前次發(fā)文，介紹了什么是流程，以及對流程的六要素進(jìn)行了解釋。很欣喜，看到了讀者的肯定。筆者希望借助漢捷的平臺，與各位讀者進(jìn)行交流、探討，將流程管理理論、方法完善，并向更多讀者推廣。
前文我們了解到流程反映的是業(yè)務(wù)本質(zhì)。有的朋友會產(chǎn)生疑問，對于企業(yè)，只要建立各業(yè)務(wù)的流程，然后按照流程執(zhí)行不就可以了嗎？為什么要費(fèi)時、費(fèi)力地搞什么流程管理？
01??從問題入手
有這樣想法，貌似沒有錯誤，但是，事實是這樣嗎？有這種想法主要是太想當(dāng)然了。在企業(yè)運(yùn)營過程中，雖然有業(yè)務(wù)流程，若業(yè)務(wù)流程彼此孤立，那么在執(zhí)行過程中，必然會面對各種各樣的問題，特別是跨業(yè)務(wù)流程間的運(yùn)轉(zhuǎn)，肯定會成為瓶頸，這樣，公司的整體運(yùn)營效率一定不高。歸納起來，可以匯總為下面兩類問題：
?一、營運(yùn)的效率滿足不了競爭的要求
企業(yè)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但營運(yùn)的效率滿足不了競爭的要求。比如產(chǎn)品的成本過高，開發(fā)周期太長，對市場/客戶需求的反應(yīng)不及時，體現(xiàn)企業(yè)對市場/客戶的應(yīng)變能力太差等。
二、企業(yè)已無法維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)秩序
這時候企業(yè)高層會認(rèn)為管理體系出現(xiàn)了問題，已經(jīng)失控，各業(yè)務(wù)也亂成一團(tuán)。這時我們的管理者想要解決這些問題，可總是找不到有效的辦法。
當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)上述問題時，我們的管理者一定想著改善，一般都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方式，而這種改善往往是局部的、孤立的改進(jìn)。這邊剛解決一個問題，而另一邊又冒火了，整天忙于“救火”。由此可見，我們只做了局部的改進(jìn)，而未進(jìn)行整體的改進(jìn)；我們做到了局部最優(yōu)，但這并不等于整體最優(yōu)。
如果沒有系統(tǒng)性的改進(jìn)，沒有抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，沒有解決瓶頸問題……就會導(dǎo)致企業(yè)整個體系根本沒有改善或者改善不明顯。甚至，有時局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性，還可能破壞原有體系的和協(xié)度，局部的改善結(jié)果反而導(dǎo)致企業(yè)整個系統(tǒng)績效的下降。
在此，筆者非常推崇華為任總提出的：“堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化”。
02??找到解決方案
上文筆者提出了解決這類問題的思路，那么該如何解決問題呢？業(yè)界的成功經(jīng)驗就是：流程管理。因為流程關(guān)注市場/客戶需求，關(guān)注企業(yè)整體與最終產(chǎn)出，關(guān)注活動間的銜接，關(guān)注各業(yè)務(wù)間的協(xié)同……
那么，什么是流程管理？流程管理的目的是什么？
流程管理（Process Management）顧名思義就是對流程的管理。流程管理的核心還是流程（流程必須反映業(yè)務(wù)）。通過一系列的管理制度和有效措施，確保流程生命周期的各個環(huán)節(jié)都符合管理要求。流程管理最終目的：通過提高客戶滿意度和企業(yè)的市場競爭能力，達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。
因此，好的、有效的流程管理需具備以下三個特征：
?一、流程Owner需遵守流程
流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以對象和目標(biāo)為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個角色，無論其職位高低，只能行使流程規(guī)定的職權(quán)，且必須承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。
二、流程需與時俱進(jìn)，不斷優(yōu)化
流程管理要求不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡化和完善。
三、IT化，是流程落地的有力保證
流程IT化，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。
03?如何做好流程管理
到底該如何做，才能做好流程管理？
漢捷咨詢IPD咨詢過程中，通過實踐驗證了高效的流程管理的基礎(chǔ)：搭建一個好的企業(yè)流程架構(gòu)。好的流程架構(gòu)核心就是：“結(jié)構(gòu)化”與“系統(tǒng)化”。
“結(jié)構(gòu)化”漢捷咨詢曾寫文專門闡述過，就是在設(shè)計每個業(yè)務(wù)流程時，我們要具備“結(jié)構(gòu)化”思維。企業(yè)的組織是流程有效運(yùn)作的保證。簡單的說就是組織結(jié)構(gòu)要與流程結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)。
比如，漢捷咨詢在IPD咨詢過程中，與客戶共同設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)流程時（也就是常說的“小IPD”），要進(jìn)行分層設(shè)計。小IPD的一級流程對應(yīng)的是“階段”，二級流程是PDT核心代表的活動，三級流程是擴(kuò)展組成員的活動。同時為了更好的執(zhí)行主流程，我們還制定了相關(guān)的子流程，比如變更流程、技術(shù)評審流程、決策評審流程等。按照“結(jié)構(gòu)化”分層設(shè)計的思路，設(shè)計出來的產(chǎn)品開發(fā)流程，在企業(yè)運(yùn)作過程中，效果非常好。某企業(yè)總經(jīng)理說：“你們設(shè)計的流程，結(jié)構(gòu)清晰，活動明確，落地性非常好。
流程中每個活動也都有責(zé)任人，每個人都知道自己工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，輸出是什么，管理者也知道什么才是需要關(guān)注的，不用每天忙得不可開交，效果又不見有多好，產(chǎn)品開發(fā)再也不是一筆糊涂賬了……”
企業(yè)運(yùn)營中，不僅僅有新產(chǎn)品開發(fā)流程，還有訂單交付流程、問題處理流程、供應(yīng)鏈管理流程、服務(wù)交付流程等等。按照“結(jié)構(gòu)化”思維搭建業(yè)務(wù)流程，這就可以了嗎？
顯然還是不夠。這么多流程，哪些是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的流程？哪些是支撐流程？彼此之間如何打通？相互之間的信息流是如何流通的？……如果要解決這些問題，就要從企業(yè)的運(yùn)營入手，搭建企業(yè)的運(yùn)營的框架。企業(yè)不僅要梳理、搭建每個業(yè)務(wù)流程，還要梳理每個業(yè)務(wù)間的關(guān)系，相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行信息的流轉(zhuǎn)。這些都是在企業(yè)框架設(shè)計時需要考慮的。需要具備“系統(tǒng)化”的思維，建立企業(yè)“系統(tǒng)化”的流程架構(gòu)。
企業(yè)的流程架構(gòu)，與企業(yè)的價值鏈、商業(yè)模式息息相關(guān)，這就導(dǎo)致不同企業(yè)的流程架構(gòu)可能都不相同，各有千秋。因此我們不能說哪家企業(yè)的流程架構(gòu)是最好的，哪家企業(yè)的流程架構(gòu)是不好的。
筆者希望通過對華為流程架構(gòu)的介紹，試圖讓大家了解企業(yè)如何搭建流程架構(gòu)體系。
根據(jù)企業(yè)價值鏈、商業(yè)模式，將企業(yè)流程進(jìn)行分類，這樣有助于企業(yè)識別核心業(yè)務(wù)，建立端到端的業(yè)務(wù)流程，管理主線業(yè)務(wù)。比如在2013年左右，華為把流程分為如下三類：運(yùn)營類流程、使能類流程、支撐類流程。（注：為便于表述，簡稱之為2013版
流程的分類
一、運(yùn)營類（Operating）流程
客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義“為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動（what to do），并向其他流程提出需求”。運(yùn)營流程是公司管理主線，是公司存在的基礎(chǔ)。
二、使能類（Enabling）流程
響應(yīng)運(yùn)營類流程的需要，用以支撐運(yùn)營類流程的價值實現(xiàn)。
?三、支撐類（Supporting）流程
公司基礎(chǔ)性流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運(yùn)作而存在。
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有了流程分類的思想，便于企業(yè)識別價值流程、識別核心業(yè)務(wù)，建立端到端的業(yè)務(wù)流程。那么，企業(yè)中業(yè)務(wù)流程如何設(shè)置呢？這個就要求我們的流程也要分層。即業(yè)務(wù)流程的層次與企業(yè)的組織架構(gòu)相匹配。
企業(yè)的管理層通常呈現(xiàn)“結(jié)構(gòu)化”，從總經(jīng)理、高級管理者、中級管理者，到基層管理者。不同層級的管理者對業(yè)務(wù)的關(guān)注點(diǎn)是不同的。就像公司的總經(jīng)理不應(yīng)該關(guān)注每張設(shè)計圖紙是如何畫的，為什么這樣設(shè)計?？偨?jīng)理應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)的整體運(yùn)營情況，讓企業(yè)生存下去，健康成長。所以，組織層次的關(guān)注點(diǎn)不同，那么流程設(shè)計就需要分層，且流程分層要與組織結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)。不同管理層關(guān)注不同層級的流程。比如：
一級主流程
用于企業(yè)中高層業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門的業(yè)務(wù)管理。
二級子流程
用于職能域的管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要。
三級子流程
用于指導(dǎo)基層開展業(yè)務(wù)活動。
流程架構(gòu)就是企業(yè)流程分類與層次的全視圖。企業(yè)流程架構(gòu)應(yīng)描述出階段劃分和流程的模塊之間的對應(yīng)關(guān)系。一般企業(yè)的流程架構(gòu)可分為：
0層架構(gòu)：從價值鏈的角度對流程的分類。對0層架構(gòu)中的流程進(jìn)行逐層分解，就形成了各流程的分層架構(gòu)；
1層架構(gòu)中的流程是主流程，是跨職能部門端到端的業(yè)務(wù)流程；
2層架構(gòu)中的流程是子流程，是職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程；
3層架構(gòu)是職能內(nèi)部的分解。
企業(yè)的流程管理體系是和戰(zhàn)略管理體系同等重要的管理體系，極大地影響公司業(yè)務(wù)和績效。流程管理者需要具備戰(zhàn)略高度、全局視角和發(fā)展眼光，建立高水平、符合戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求的流程管理體系，以流程為核心對企業(yè)各條業(yè)務(wù)線進(jìn)行梳理、整合、優(yōu)化，推動跨部門的資源協(xié)作和業(yè)務(wù)開展。
流程管理者還需要不斷跟進(jìn)和監(jiān)控流程的執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)和分析流程存在的問題，以流程優(yōu)化反向推動企業(yè)管理架構(gòu)、資源配置和業(yè)務(wù)開展過程的優(yōu)化。
華為的流程管理包括：流程規(guī)劃、流程設(shè)計與優(yōu)化、流程推行與監(jiān)控、流程測評分析及流程改進(jìn)進(jìn)展評估等五大活動。
圖五：流程管理活動
一、流程規(guī)劃
解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃。
二、流程設(shè)計與優(yōu)化
是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點(diǎn)確認(rèn)。
三、流程推行與監(jiān)控
是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。
?四、流程測評與分析
包括流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。
五、流程改進(jìn)進(jìn)展評估
流程管理要求不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡化和完善。
六、IT化，是流程落地的有力保證
是應(yīng)對流程分層授權(quán)與管理機(jī)制，開展流程成熟度評估。
管理學(xué)中有句話：“只要你能描述，你就可以管理”。以上通過對華為業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的介紹，描述華為業(yè)務(wù)如何搭建。希望本文對各位朋友有所幫助。下次將介紹流程管理的方法。