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現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)，正在試圖或正在采用重度矩陣模式建立跨部門研發(fā)項目團隊。

如上圖所示，在公司組織結(jié)構(gòu)圖中，縱向是各個專業(yè)職能部門，負責(zé)提供資源，是為項目賦能的部門；橫向是跨部門業(yè)務(wù)團隊，面向外部市場或客戶，負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)或交付的項目團隊。

而且，在上面組織結(jié)構(gòu)圖中，有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)或交付項目的決策，不再依賴于職能部門經(jīng)理，是由項目核心團隊成員共同做出的。這種管理模式，就是重度矩陣管理的典型特征。

為什么要采取這種縱橫交織的管理模式呢，因為它既打破了職能管理模式部門墻的阻礙，又打破了項目式管理模式資源不能共享的弊端。

科技型企業(yè)研發(fā)項目，就人力資源管理而言，由于項目成員在職能部門中，由職能部門經(jīng)理掌控，對項目經(jīng)理而言，不管是從組建團隊，還是團隊日常管理，以及項目的績效管理，相對于專項項目部（項目制管理模式）而言都具有復(fù)雜性、獨特性。

如何將重量級的項目團隊管理方式在科技型企業(yè)落地呢？

關(guān)鍵點一、實施重度矩陣模式，一把手是關(guān)鍵

在企業(yè)實施重度矩陣管理模式組建跨部門團隊，并要保證其落地，會涉及到組織重整、流程重整、績效管理模式重整，沒有公司一把手的認可與參與是推行不下去的。

這正如在原來的職能管理模式下，各部門各自為政，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)榭绮块T團隊共同對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)，跨部門團隊成員共同聽從研發(fā)項目經(jīng)理的招呼，而不是在項目上聽從職能經(jīng)理的決定，在企業(yè)中這是很大的公司級變革。

因此，沒有一把手強大的決心，沒有一把手的認可，這種管理模式難以在企業(yè)落地。

基于重度矩陣模式建立跨部門的研發(fā)團隊，在西方發(fā)達國家是常用的管理模式，在中國，在一些成功企業(yè)也是普遍采用的方式，華為、VIVO，還包括良信電器、方太電器、金卡智能、三一重工、邁瑞醫(yī)療、中興通訊等等。因為跨部門團隊共同對市場成功負責(zé)，提高了對市場的反應(yīng)速度、更及時快速服務(wù)客戶。

關(guān)鍵點二、能否有效運作，對項目經(jīng)理素質(zhì)提出更高要求

在中大型企業(yè)中，由于研發(fā)項目管理具有復(fù)雜性，特別是新產(chǎn)品研發(fā)項目，為了達到市場成功的目標(biāo)，跨部門之多，達到了企業(yè)各類項目之最，可以想象管理團隊難度之大。

產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理定位，就如一個公司的總經(jīng)理一樣，管理跨部門的團隊，對產(chǎn)品項目的市場成功負責(zé)，如收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。

因此項目經(jīng)理是專職的，不是由部門經(jīng)理或者研發(fā)工程師兼職；項目經(jīng)理最好經(jīng)過資格認證，最好經(jīng)過PMP（PMI推行的認證體系）或者IPMP（IPMA推行的認證體系）認證；項目經(jīng)理是在企業(yè)定位為專職的管理人員，相當(dāng)于公司中層管理干部，因此要有管理思維，而不能僅僅是技術(shù)人員思維。

一些企業(yè)往往由設(shè)計主管兼職做項目經(jīng)理，要對新產(chǎn)品的市場成功負責(zé)。但是，設(shè)計主管由于是技術(shù)出身，擅長于技術(shù)開發(fā)實施，其性格內(nèi)向和追求完美的特點，其實是無法勝任產(chǎn)品研發(fā)的項目經(jīng)理。

在華為技術(shù)、步步高VIVO、陽光電源、新美星等企業(yè)，都專門設(shè)置項目管理部門，配置有專職的項目經(jīng)理，一個人可以身兼一個產(chǎn)品族的多個項目管理工作。

關(guān)鍵點三、職能部門經(jīng)理觀念要轉(zhuǎn)變，做好團隊資源支持

一般來說，由于項目經(jīng)理是光桿司令，他/她接到公司總經(jīng)理簽發(fā)的項目任務(wù)書后，要從各個職能部門組建項目團隊。

矩陣式管理是一種網(wǎng)格形式的結(jié)構(gòu)，如上所述，縱向是專業(yè)職能線，由職能體系經(jīng)理負責(zé)，橫向是業(yè)務(wù)管理線，由項目經(jīng)理來負責(zé)。

職能部門是資源部門，它要向項目經(jīng)理提供合格的資源，如研發(fā)代表、供應(yīng)代表、服務(wù)代表等，這些代表最好要經(jīng)過公司任職資格認證，防止濫竽充數(shù)。

職能部門經(jīng)理向項目團隊派出資源后，要支持派出的代表完成對項目經(jīng)理的承諾，如果因為代表工作質(zhì)量的原因?qū)е马椖渴』蛘叱鰡栴}，職能經(jīng)理要承擔(dān)連帶責(zé)任。

跨部門的聯(lián)合團隊，正如戰(zhàn)爭的聯(lián)合戰(zhàn)斗隊，各軍種聯(lián)合，陸、海、空、戰(zhàn)略支援部隊、火箭軍形成聯(lián)合團隊，在戰(zhàn)區(qū)司令員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下向敵軍開戰(zhàn)。戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主練、軍委統(tǒng)管。戰(zhàn)區(qū)團隊就是業(yè)務(wù)管理團隊，軍種就是專業(yè)職能部門，軍委就是組織中的最高決策機構(gòu)，正如IPD體系中ＩＰＭＴ（集成組合管理團隊）。

關(guān)鍵點四、深刻理解矩陣模式下縱、橫向績效管理

矩陣模式不同于職能管理模式，矩陣模式是縱向職能建設(shè)和橫向業(yè)務(wù)管理同時并存，縱向職能經(jīng)理具有績效管理權(quán)利是我們熟悉的，在重度矩陣模式下，橫向的業(yè)務(wù)經(jīng)理也是具有績效管理權(quán)利。

在矩陣式管理模式下，縱向職能經(jīng)理負責(zé)能力建設(shè)，因此主要考核其能力建設(shè)成就，以及對公司研發(fā)項目的支持作用，如培養(yǎng)合格代表的數(shù)量、協(xié)助代表完成項目的程度等；橫向業(yè)務(wù)經(jīng)理是負責(zé)研發(fā)產(chǎn)品的市場成功，因此主要考核其產(chǎn)品的收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。

有些企業(yè)雖然設(shè)置了橫向的項目經(jīng)理，但沒有給橫向的項目經(jīng)理績效管理權(quán)限，也只是相當(dāng)于項目協(xié)調(diào)人，是弱矩陣管理模式，本質(zhì)上是接近于職能管理模式。

關(guān)鍵點五、企業(yè)文化建設(shè)是重度矩陣的土壤

在職能型組織結(jié)構(gòu)中，最常見的詞是“你們部門”與“我們部門”，而在重度矩陣模式下，最常見的詞是“我們”，我們是一個團隊，我們有共同的目標(biāo)，我們會為共同目標(biāo)實現(xiàn)共同努力，我們深信：個人能力是有限的，團隊力量是無窮的。

矩陣結(jié)構(gòu)的有效運作最終要落在文化的轉(zhuǎn)變上，那就是從傳統(tǒng)的職能型文化向團隊型文化、流程型文化轉(zhuǎn)變。

員工要從“眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)、屁股對著客戶”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤把劬Χ⒅蛻?、屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”。在一些企業(yè)，何其難！

在新型文化下，員工更加關(guān)注整體利益和客戶的滿意度，“這個地盤歸我管，我的地盤我作主，你不能插進來”那種部門壁壘的思想要被打破，以客戶為中心的思想真正體現(xiàn)在員工的言行中，各部門員工在橫向的矩陣結(jié)構(gòu)中協(xié)同工作，團隊熱烈討論著業(yè)務(wù)流程的績效并尋找提高效率的方法，員工的角色意識和結(jié)果導(dǎo)向意識都大大增強。

從整個公司層面來看，強烈的市場意識、高度的協(xié)作精神和卓有成效的運作系統(tǒng)掌控了矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)得以有效應(yīng)對外部復(fù)雜性的挑戰(zhàn)。