為什么在企業(yè)，項目經(jīng)理試圖組建跨部門資源進行新產(chǎn)品開發(fā)總是很困難？
在一個開發(fā)電力設(shè)備的企業(yè)中，老板讓研發(fā)部王經(jīng)理負責一款產(chǎn)品改造項目，也就是原來的硬件成本過高，公司在這款產(chǎn)品上獲得的利潤越來越薄，需要降成本。
王經(jīng)理由于在華為技術(shù)公司做過研發(fā)項目經(jīng)理，也為了急于表現(xiàn)和證明自己的能力，向總經(jīng)理立即表態(tài)，拍胸脯保證說：請老板放心，保證3個月時間完成任務(wù)，到達量產(chǎn)目標。
因為王經(jīng)理是研發(fā)部門的領(lǐng)導，立即召集研發(fā)人員制訂降成本技術(shù)方案，進行技術(shù)方案評審，開展詳細設(shè)計，一切都是那么順利和風平浪靜，王經(jīng)理也感到3個月完成任務(wù)沒有問題。
然后，為了做第一臺實驗室樣機，他找到采購部經(jīng)理要采購首臺樣機的物料，采購經(jīng)理沒有什么好臉色：“我們在忙大生產(chǎn)采購，這一段時間晚上都是9點以后才回家，你這個事情先放放再說。”可這一放就是一兩周時間，王經(jīng)理再著急也沒有用，只能多次催采購部經(jīng)理盡快下單，好聽的話說盡。
采購的新物料來了，王經(jīng)理又開始求生產(chǎn)部加工人員盡快焊接和組裝。
首臺樣機總算做出來了，經(jīng)過測試部門測試和技術(shù)評審委員會認可后，后面又要進行小批量試生產(chǎn)。
王經(jīng)理找到生產(chǎn)人員，可生產(chǎn)部經(jīng)理說，生產(chǎn)現(xiàn)場也是在忙訂單生產(chǎn)任務(wù)，根本沒有生產(chǎn)場地和人員來試生產(chǎn)。
原計劃3個月完成的降成本項目，現(xiàn)在已經(jīng)過去4個多月了，又卡在了試生產(chǎn)階段，沒有試產(chǎn)驗證，項目又結(jié)束不了。王經(jīng)理不禁一聲嘆息，又是一而再、再而三地求生產(chǎn)部經(jīng)理安排試產(chǎn)，完成老板交待的任務(wù)……
上述案例只是企業(yè)的一個常見情況，員工感覺到在部門內(nèi)部溝通協(xié)助挺順利，怎么一跨出部門，做事就沒有那么順利了，甚至有員工說，一跨部門溝通就害怕、就頭痛，在企業(yè)做個事怎么就那么難呀？
困難的根本原因是什么呢？
作者就企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式進行了研究，并且實地考察過上百家中國企業(yè)，跨部門溝通協(xié)助一般都是比較困難，這是中國企業(yè)管理的一個普遍問題。
只有領(lǐng)導出面才能解決，因為各個部門在一起做事，誰也不服氣誰，各自有各自的原因和理由。
這是因為我們中國大部分企業(yè)目前還是在采用一種組織形式：職能式管理組織結(jié)構(gòu)，或叫金字塔式管理模式，這是導致跨部門溝通協(xié)助困難的根本原因。? ??
職能式組織結(jié)構(gòu)是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，有其典型的特點
領(lǐng)導高高在上，員工在下接受命令
職能管理組織是一種正三角組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導在金字塔頂部，員工在下面接受命令，這種組織結(jié)構(gòu)特別適合在計劃經(jīng)濟時代，也適合在大的戰(zhàn)爭與自然災害面前，能夠集中力量辦大事。
但在市場經(jīng)濟條件下，由于外部信息變化快，不再由上級領(lǐng)導獨占，而是由了解一線的員工掌握，由于其跨部門協(xié)助困難，面向市場或客戶反應(yīng)速度慢，因此不再適合市場經(jīng)濟環(huán)境。
員工眼里只有領(lǐng)導，沒有客戶
一切行動聽領(lǐng)導指揮是其主要特點，如果其他部門人員來辦事，本部門員工往往會說：這事你得告訴我們領(lǐng)導，領(lǐng)導讓我做我就做，領(lǐng)導不讓我做，我還有其它事。因為員工眼里只有領(lǐng)導，所以也就沒有了客戶的概念，也就是說員工只愿意聽職能領(lǐng)導的話，不愿意聽客戶的聲音，這個客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶。
形成了一個現(xiàn)實：員工眼睛盯著領(lǐng)導，屁股對著客戶。
做事靠關(guān)系，不是靠管理機制和流程
由于部門之間利益不統(tǒng)一，各自為政，互不服氣，除非領(lǐng)導親自出面，一切事情都好辦；要么員工由于面子大，跨出部門事情才好辦，作者在企業(yè)訪談中經(jīng)常聽到類似的說法：我本人雖然不掛任何職務(wù)，由于公司創(chuàng)立時我就在了，創(chuàng)業(yè)元老，所以到了各個部門辦事，都會給個面子，而那個小王剛畢業(yè)一年，到哪個部門辦事，都是很困難。
管理學家對職能式管理模式特點進行了總結(jié)，主要有以下典型問題：
◆?不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）；
◆?“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)；
◆?簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫；
◆?決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進行決策)；
◆?協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的）；
◆?關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司或產(chǎn)品的整體表現(xiàn)（在部門中表現(xiàn)好的人不一定對公司或產(chǎn)品好)；
◆?……
在市場經(jīng)濟條件下，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代，市場信息變化快，客戶需求個性化，要想對市場信息、客戶需求優(yōu)于競爭對手快速反應(yīng)，在公司內(nèi)部只有加強跨部門團隊建設(shè)，打破部門之間無形的墻。
如何跨部門協(xié)助，如何打破部門墻，形成一種正式的面向市場、面向客戶“端到端”服務(wù)的管理機制？
目前越來越多的企業(yè)正在從職能式管理向重度矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。