IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)，一套產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營管理模式，經(jīng)過華為技術(shù)公司、方太電器公司第一個(gè)吃螃蟹的實(shí)踐，其對(duì)科技型企業(yè)的價(jià)值，已經(jīng)深入管理者人心，深入企業(yè)骨髓。
漢捷咨詢公司自2004年成立以來，一直在中國及臺(tái)灣地區(qū)推廣IPD管理體系，包括三一重工、海爾電器、美的電器、VIVO等大型企業(yè)，也包括方太電器、良信電器、金卡智能等中型企業(yè)，以及譚工機(jī)械等小型企業(yè)，也就是說，中國的一些先知先覺的管理者們，都在產(chǎn)品經(jīng)營管理方面選擇了IPD。這些大、中、小型企業(yè)，在漢捷咨詢顧問的幫助下，使用IPD體系管理產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營新產(chǎn)品。
漢捷咨詢顧問團(tuán)隊(duì)在咨詢服務(wù)過程中，經(jīng)常聽到一些企業(yè)說，IPD是好東西，我們歡迎，但是，有些企業(yè)咨詢過程中轟轟烈烈，咨詢項(xiàng)目結(jié)束后就悄無聲息了，咨詢的內(nèi)容成果束之高閣，又還給老師了，沒有落地，沒有效果。
企業(yè)導(dǎo)入IPD咨詢后，如何深入持久堅(jiān)持，如何讓其具有長久生命力，就像長江、黃河一樣，日夜不息自然流動(dòng)，是擺在一些中國企業(yè)面前的一道難題。
其實(shí)，在業(yè)界知名企業(yè)中，如陽光電源、VIVO手機(jī)、方太公司、寧德時(shí)代等企業(yè)，如何將IPD進(jìn)行到底，已經(jīng)做出了標(biāo)桿，做出了示范，遵守IPD管理體系，已經(jīng)成為這些企業(yè)日常運(yùn)作管理機(jī)制。
根據(jù)輔導(dǎo)過的成功企業(yè)，也結(jié)合那些導(dǎo)入IPD失敗的企業(yè)，漢捷聯(lián)合創(chuàng)始人、資深顧問郭富才先生根據(jù)其近20年IPD咨詢經(jīng)歷，提出以下建議：
一、IPD體系建設(shè)是公司一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)
IPD體系建設(shè)，以及其它管理體系建設(shè)，是公司一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。不僅是IPD，也包括LTC（從線索到現(xiàn)金）、ITR（從問題到解決）等管理體系建設(shè)，在公司的地位，正如銷售和研發(fā)、生產(chǎn)一樣，是公司一項(xiàng)正常的業(yè)務(wù)，而且要上升到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來對(duì)待，因?yàn)橐粋€(gè)公司能否做強(qiáng)做大，背后起決定作用的是這家企業(yè)的管理水平，任正非老先生所言：管理是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。
正如做其它戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一樣，要有管理變革戰(zhàn)略、規(guī)劃、年度計(jì)劃、過程監(jiān)控與績效管理，而且要投放專門資源，如華為公司流程與IT中心，有幾千人團(tuán)隊(duì)，占公司總資源3%。
公司一把手，要花時(shí)間對(duì)變革戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)審、制定，并對(duì)這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)持續(xù)投資，華為公司自1998-2008年10年期間，花了幾十億元進(jìn)行IPD變革。
既然IPD管理體系建設(shè)是一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，企業(yè)就要投入精兵強(qiáng)將管理這套體系。
IPD內(nèi)容包括產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃管理、產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、技術(shù)規(guī)劃管理、技術(shù)預(yù)研管理、技術(shù)開發(fā)管理、TPM等13個(gè)模塊（漢捷咨詢公司整理歸類標(biāo)準(zhǔn)），引入這套體系不是一朝一夕的事情，而是堅(jiān)持長期主義的結(jié)果，華為公司導(dǎo)入IPD用了10年時(shí)間，方太電器在漢捷咨詢輔導(dǎo)下前后10多年時(shí)間做了8期咨詢項(xiàng)目，VIVO（2008年為步步高通信科技公司）也是在2008年到2011年引入3期咨詢。
因此，導(dǎo)入IPD體系，需要企業(yè)長期規(guī)劃，分步實(shí)施，堅(jiān)持長期主義，持之以恒。
如VIVO公司咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，成立了IPD推進(jìn)部，設(shè)置了體系管理人員、培訓(xùn)主管、度量主管、IT化主管等近10人團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司沒有參與IPD人員培訓(xùn)，對(duì)公司新來人員培訓(xùn)，因?yàn)楣驹谟眠@套體系經(jīng)營產(chǎn)品。
一般來說，導(dǎo)入IPD體系，是依靠外部顧問領(lǐng)進(jìn)門，修行就是要靠企業(yè)自身了。
外部顧問，是從產(chǎn)品開發(fā)管理體系整體架構(gòu)設(shè)計(jì)開始，引導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)一級(jí)、二級(jí)流程、三級(jí)流程，然而，指導(dǎo)企業(yè)工程師開展活動(dòng)，是需要四級(jí)甚至五級(jí)指導(dǎo)書、規(guī)范，但外部顧問不可能熟悉這么深入的工作，因此，需要企業(yè)自己深入優(yōu)化。需要企業(yè)自己在日常工作中發(fā)現(xiàn)問題，指出根本原因，完善管理體系。
如新產(chǎn)品開發(fā)流程中，制作實(shí)驗(yàn)室樣品，但是，實(shí)驗(yàn)室樣品制作過程、哪些部門參與進(jìn)來，需要公司進(jìn)行完善子流程來支撐，這就是需要公司內(nèi)部流程優(yōu)化人員組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員來制作和完善了。
如VIVO手機(jī)公司，在進(jìn)軍印度之前，首先由公司管理優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組織外部顧問、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員開發(fā)國外銷售流程，補(bǔ)充完善IPD體系。
IPD能否深入貫徹下去，與通過IT系統(tǒng)固化有直接的關(guān)系。正如任總所言：先僵化、后優(yōu)化、再固化。這里的固化就是把通過IBM顧問設(shè)計(jì)的IPD流程固化到IT系統(tǒng)中。
IT系統(tǒng)本身沒有靈魂，其靈魂是咨詢顧問和公司共同設(shè)計(jì)的流程與組織管理機(jī)制。
首先對(duì)公司管理流程進(jìn)行共同設(shè)計(jì)，然后通過手工方式運(yùn)作，進(jìn)行驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)問題就優(yōu)化，沒有問題就用IT系統(tǒng)固化，員工在IT系統(tǒng)中工作，這也就保證了所設(shè)計(jì)的IPD體系成為員工日常工作的基礎(chǔ)。
總之，IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系，是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，正如郭士納所言：我們要用這套體系來經(jīng)營管理產(chǎn)品。企業(yè)導(dǎo)入這套體系，要有長期主義，不是一朝一夕的事情，顧問領(lǐng)進(jìn)門后，企業(yè)自己要靜下心來，持續(xù)對(duì)這套體系進(jìn)行管理和持續(xù)優(yōu)化，才能保持其生命力。