疫情之下的中國企業(yè)，特別是有遠大抱負的企業(yè)，不僅沒有陷入低迷，反而在不斷加大投入強化企業(yè)內(nèi)部核心能力建設(shè)。華為作為中國企業(yè)的標桿之一，2020年仍然取得了優(yōu)異的成就，在通信設(shè)備、5G、手機、服務(wù)器等領(lǐng)域成績斐然。IPD體系作為華為管理體系最核心的體系之一，IPD也引發(fā)了不少企業(yè)的學習和引入，特別是新產(chǎn)品開發(fā)流程。國內(nèi)企業(yè)或借助外力或直接招聘華為流程/業(yè)務(wù)體系人員來推進IPD，依據(jù)IPD的核心思想進行流程再造，并建立跨部門運作的PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊），但是在實際運作中，PDT的運作總是感覺不到位，決策評審、技術(shù)評審也都有了，但還是覺得PDT的作用沒有完全的發(fā)揮出來，整個產(chǎn)品開發(fā)雖有進步，但沒有預想的那么大的作用。

這是為什么呢？筆者在為眾多企業(yè)咨詢和培訓的過程中，發(fā)現(xiàn)其實很多企業(yè)在引入咨詢之前已經(jīng)自己摸索著在推行了，只是因為效果不太理想，只能再次引入咨詢公司重新導入或者參加培訓重新梳理思路。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？從流程體系來看，產(chǎn)品開發(fā)流程和PDT的運作在華為是一個很成熟的板塊，為什么在企業(yè)會出現(xiàn)這么多的水土不服呢？到底是PDT只適合部分企業(yè)還是企業(yè)本身運作存在問題呢？應該說還是沒有深刻理解華為PDT運作的精髓，導致PDT運作變形、效果弱化。總的來說，主要問題如下：

1、生搬硬套華為的流程，體系過重，團隊成員過多。筆者在很多企業(yè)，包括部分咨詢公司導入的流程體系來看，很多企業(yè)甚至是照搬華為的流程和PDT團隊構(gòu)成，造成流程和PDT過重。

2、部分關(guān)鍵流程缺失、核心角色及職責缺位，PDT運作效果大打折扣。

1）從流程來看，部分核心流程缺失，例如研發(fā)體系最核心的系統(tǒng)工程流程，很多企業(yè)形式神不似，這就導致流程起不到應有的作用，另外測試流程也是缺失的，產(chǎn)品設(shè)計驗證不充分，過多問題流入試產(chǎn)。

2）從流程到角色，對應的就是系統(tǒng)工程師、測試工程師的缺位。當然了，從角色來看，應該說缺位最嚴重的是PDT經(jīng)理，很多企業(yè)的PDT經(jīng)理仍然是兼職，甚至有些PDT經(jīng)理僅是承擔著計劃監(jiān)控的角色。此外，PQA的缺位也是普遍現(xiàn)象。

3）部分角色職責缺位。應該說最典型的就是市場代表（含銷售工程師）的運作。

3、PDT經(jīng)理責權(quán)不對等，對項目團隊缺乏有效的控制。PDT經(jīng)理雖然說是對市場和財務(wù)成功負責，但是從權(quán)力上來看并沒有這么大，也沒辦法直接與核心代表的利益掛。因此當團隊核心代表的PDT工作與部門工作發(fā)生沖突的時候，核心代表仍然是以部門工作為重。PDT組織實際上按照強矩陣運作的例子并不是太多。

綜合上述三個問題，我們可以追溯到其根源，其實根源也沒那么復雜，很簡單，就是三點：

一是因為局限性，沒有學到開發(fā)流程和PDT運作的精華，因此PDT運作后改進有限；二是企業(yè)管理層的重視度、特別是一把手的重視度不夠，實際執(zhí)行似是而非，這導致非研發(fā)體系人員游離于PDT的邊緣，研發(fā)人員也因為管理層的不重視而活動執(zhí)行不到位；三是，也是最關(guān)鍵的，產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化很少涉及組織及組織運作的優(yōu)化。應該說這三大問題不解決，PDT運作的效果就很有限。

因此企業(yè)要想有效運作PDT：

首先要做的是組織優(yōu)化，這個組織不僅是研發(fā)組織的優(yōu)化，也包括產(chǎn)品線、營銷組織、流程管理等組織及運作機制的優(yōu)化，以及績效管理機制的優(yōu)化。對于職能部門，則要重申職能部門在PDT運作的職責定位，作為職責轉(zhuǎn)身。

其次是加強企業(yè)管理層的重視度、特別是一把手的重視度不夠。一把手的態(tài)度決定了各職能體系的重視和參與程度，中高管理層的態(tài)度決定了下屬的態(tài)度和實際投入。

最后是一定要理解PDT運作最核心的精華，要把核心思想、關(guān)鍵活動和重要輔助工具學到位，例如系統(tǒng)工程、產(chǎn)品測試、項目管理、流程監(jiān)控等核心支撐流程以及輔助設(shè)計工具，堅決杜絕形似神不似的狀況。在PDT的角色選擇上，也應該基于企業(yè)實際的情況有選擇的構(gòu)建PDT團隊。