作為資深研發(fā)管理顧問，我在許多企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)一般都有ISO9000質(zhì)量體系文件，不過，在這些企業(yè)體系文件中，只描述了一種研發(fā)項目類型，既是產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)過程或是大客戶合同履行過程，但缺失技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品預(yù)研項目的過程定義。

所以，在實際工作中，你會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，在新產(chǎn)品開發(fā)項目中，把許多技術(shù)難題帶到新產(chǎn)品開發(fā)項目中，導致項目周期難以保證，甚至研發(fā)出來的產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。

為此，在華為技術(shù)公司，也包括其它成功企業(yè)，會采用異步開發(fā)的方式，技術(shù)研發(fā)先行，先開發(fā)出成熟的技術(shù)模塊，產(chǎn)品開發(fā)采用搭集木的方式，快速將產(chǎn)品開發(fā)出來，迎合市場機會窗。

為此，在企業(yè)中，需要將研發(fā)項目分成不同類型進行管理，這些不同類型的項目包括：技術(shù)預(yù)研項目、技術(shù)開發(fā)項目、產(chǎn)品預(yù)研項目、產(chǎn)品開發(fā)項目，有的企業(yè)也存在著大客戶定制開發(fā)項目。

為什么要將研發(fā)項目分成不同類型，是為了管理的需要，項目類型不同，管理模式不同，也就是說，你不能用管理開發(fā)項目的思緒去管理預(yù)研項目。

下面先將不同類型的項目的特點介紹如下，然后再分析一下不同項目類型的管理模式。

在一些TB（大客戶策略）的企業(yè)中，也就是為大客戶供貨的公司，定制開發(fā)/合同交付項目是其公司重要的業(yè)務(wù)活動。

這些定制開發(fā)/合同交付項目，是在標準產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行簡單改造，如一個大型攪拌設(shè)備，受地形地貌限制，把底座的尺寸大小改一下，這些改造活動，甚至可以不再調(diào)用研發(fā)人員，由供應(yīng)鏈體系的工程技術(shù)人員就可以完成。

還有一種情況，給大客戶交付的是解決方案，所謂解決方案，是為實現(xiàn)客戶的業(yè)務(wù)需求，由不同部件產(chǎn)品配置而實現(xiàn)的，因為需求不同，所以部件產(chǎn)品配置不同，如新美星公司，液體（飲料）包裝機械供應(yīng)商領(lǐng)導型企業(yè)，給客戶交付的是生產(chǎn)線，由吹、灌、旋、消毒、貼標、測試、搬運等設(shè)備組成，每個客戶要求不同，如有的生產(chǎn)水，有的生產(chǎn)飲料，有的是塑料瓶，有的是玻璃瓶，就需要定制化交付。

這種定制化的項目，一般是通過合同約定甲乙雙方的責任與義務(wù)，我們稱之為合同履行項目，是要在標準產(chǎn)品或標準解決方案（解決方案在某種意義上就是產(chǎn)品的概念）基礎(chǔ)上簡單個性化，在交付過程中要保證交期和質(zhì)量，因此項目特征是，客戶需求是在合同中有非常明確的規(guī)定，交付項目中要使用成熟的產(chǎn)品，交付結(jié)果要保證商用的質(zhì)量水平，而且項目的費用公司也有明確的規(guī)定，因為這類項目要通過嚴格控制費用讓公司獲得收益。

合同交付類項目，所使用的流程為瀑布型，如在新美星股份公司，我們共同制訂的合同項目交付流程為：制定方案階段、制造與發(fā)貨階段、安裝與調(diào)試階段、試運行與驗收階段，階段之間沒有回頭。

在費用約束下，保證質(zhì)量和交期是項目團隊面臨的最大挑戰(zhàn)，因為合同中往往規(guī)定，如果交期延期、質(zhì)量不能達到要求，會有罰款的合同條款。

目前我們中國企業(yè)管理的特點是，我是說針對做大客戶的企業(yè)來說，出現(xiàn)一個明顯的問題是：只會圍繞著特定的客戶做項目，不會圍繞著市場做產(chǎn)品，更不會把技術(shù)預(yù)研和技術(shù)開發(fā)單獨識別出來進行異步研發(fā)。

所以，帶來明顯的一個特征是，這些企業(yè)的合同交付項目，周期計劃不靠譜，象踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里，質(zhì)量保證不了，靠不斷地在客戶現(xiàn)場返工，背后的其中一個原因是：在合同交付項目中有許多技術(shù)難題要突破。

合同交付項目過程不成熟，跟中國的客戶打交道，依靠良好的售后服務(wù)來彌補，客戶可以原諒，但要拿著這種做事方式和歐美客戶打交道，人家可不認可，罰款就足以讓一個公司死亡。我與華為的一個老朋友聊天時，他說到，如果與英國電信打交道，設(shè)備已經(jīng)銷售給他們了，如果出了問題，到了現(xiàn)場，你想動設(shè)備，那是不可能的，只能在現(xiàn)場指導，英國電信工程師在指導下優(yōu)化設(shè)備，但人家要華為公司支付每小時多少英鎊的人工費用。

新產(chǎn)品開發(fā)的目的是保證產(chǎn)品走向市場后的財務(wù)成功。

產(chǎn)品開發(fā)是瞄準明確的市場需求，采用成熟的技術(shù)模塊，快速搭集木，迎合市場機會窗上市。

在質(zhì)量上，要求必須滿足商用要求，也就是說，必須滿足客戶的要求，客戶包括內(nèi)部客戶與外部客戶，外部客戶容易理解，就是中間商和購買者、使用者，內(nèi)部客戶是指流程的下游和股東，如生產(chǎn)部門、安裝與調(diào)試部門，要滿足可生產(chǎn)性需求、可服務(wù)性需求，以及股東對毛利率的要求。

產(chǎn)品開發(fā)采用跨部門的聯(lián)合團隊，包括營銷體系、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系等，這樣才能真正保證走向市場后的財務(wù)成功。

新產(chǎn)品開發(fā)由于是使用成熟的技術(shù)模塊搭集木，所使用的流程是瀑布型流程，如IPD流程分為：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段。

在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)。

與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點：（a）產(chǎn)品預(yù)研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會；（b）產(chǎn)品預(yù)研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售；（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術(shù)風險；（e）主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。

我們在新品發(fā)布會上所看到的概念車、時裝，一般都是預(yù)研的成果。

新產(chǎn)品預(yù)研項目，由于技術(shù)難度大，因此，所使用的流程是螺旋型模型。

這是因為產(chǎn)品實現(xiàn)的技術(shù)方案把握不準，因此我們在計劃階段做一批方案，通過技術(shù)方案評審和計劃決策評審后進入開發(fā)階段，經(jīng)過驗證，第一批技術(shù)方案行不通，就要回頭再度進入計劃階段，重新做一批技術(shù)方案，再經(jīng)過技術(shù)方案評審和計劃決策評審后，再度進入開發(fā)階段。也有可能，是為了尋找更優(yōu)化的技術(shù)方案，回頭再度進入計劃階段。

因此，預(yù)研項目所使用的流程模型為螺旋模型，這符合我們在哲學中所學到的知識：對事物的認識是螺旋上升的模型。

新產(chǎn)品預(yù)研的目的：一是探索技術(shù)實現(xiàn)，二是探索市場需求。

有了產(chǎn)品開發(fā)管理模式，為什么還要對技術(shù)開發(fā)單獨建立管理模式？

這是因為，公司大了以后，會按照產(chǎn)品線或產(chǎn)品事業(yè)部進行管理，在產(chǎn)品線之間或產(chǎn)品事業(yè)部之間，會存在著重用的技術(shù)模塊，一般叫CBB（公用構(gòu)件模塊），對這些重用的技術(shù)模塊要單獨進行開發(fā)，因此，就有必要建立技術(shù)開發(fā)流程及管理機制。

如一個手機公司，會有不同制式的手機產(chǎn)品，也叫不同的產(chǎn)品族，電源管理模塊，就是一個重用的技術(shù)模塊，也就是說，不同制訂的手機，都需要電源管理模塊，所以，在公司中會對電源管理這個模塊進行單獨的技術(shù)開發(fā)，供不同產(chǎn)品族來使用。

技術(shù)開發(fā)的流程也是瀑布型，一般分為：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、轉(zhuǎn)移階段。這里所說的轉(zhuǎn)移，就是技術(shù)開發(fā)團隊TDT把成熟的技術(shù)模塊轉(zhuǎn)移給新產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT來使用。

技術(shù)開發(fā)項目的客戶是產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT，內(nèi)部客戶PDT對其有確定的需求，并且在技術(shù)實現(xiàn)上沒有難度，要保證商用質(zhì)量，也就是說技術(shù)開發(fā)的成果是成熟的技術(shù)模塊或技術(shù)平臺。

在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點進行立項研究，著重探索和解決技術(shù)實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。

與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點：（a）技術(shù)預(yù)研的目的是驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備；（b）著眼公司未來發(fā)展和未來市場；（c）產(chǎn)品可能還沒有明確的需求；（d）技術(shù)預(yù)研實現(xiàn)難度較大；（e）主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。

技術(shù)預(yù)研的流程也是螺旋型模型。

產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)預(yù)研之間的差異見下表：

合同交付類項目、開發(fā)類項目、預(yù)研類項目。

我們經(jīng)常聽到企業(yè)說，公司要生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、預(yù)研一代；也有的企業(yè)這樣說：吃著碗里的，看著鍋里的，望著地里的。實際上，作為一個有抱負的企業(yè)，一定要平衡好今天、明天、后天要靠什么存活，而不是目光短淺，不為未來作打算。

所以一些成功企業(yè)，總結(jié)出的7:2:1原則，是可以供大多數(shù)有遠大志向企業(yè)學習的，也就是說針對企業(yè)的資源，7份力量投入到為今天生存的業(yè)務(wù)活動中：交付類項目；2份力量投入到明天生存的業(yè)務(wù)活動中：開發(fā)類項目；1份力量投入到后天生存的業(yè)務(wù)活動中：預(yù)研類項目。

如華為技術(shù)公司，將上年度收入10-20%投入到研發(fā)之中，就是公司考慮長遠、持續(xù)創(chuàng)新的見證。

每一次金融危機，每一次技術(shù)轉(zhuǎn)型陣痛期，倒下來的就是那些不為明天甚至后天著想的企業(yè)，如2015年左右，手機外殼由塑膠轉(zhuǎn)型為金屬外殼，以中國福昌集團有限公司為代表的一批深圳、東莞塑膠企業(yè)倒閉。

所以，一個有遠大抱負的企業(yè)，一定掌握好三類項目辯證關(guān)系。

關(guān)于大客戶合同交付項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目、預(yù)研項目的辯證關(guān)系為：

一、合同交付項目要使用成熟的部件產(chǎn)品，這樣才能保證合同交付項目過程質(zhì)量、交期。

二、新產(chǎn)品開發(fā)要使用成熟的技術(shù)，這樣才能保證新產(chǎn)品上市吻合市場機會窗。

三、提前對技術(shù)進行預(yù)研，貯備技術(shù)。

四、在公司，要把重用技術(shù)模塊識別出來，單獨開發(fā)，技術(shù)模塊要在產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)、公司各事業(yè)部之間重用。

預(yù)研項目，就是用錢換知識，開發(fā)項目，就是用知識換錢。

另外，將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要。

針對預(yù)研項目而言，由于預(yù)研項目風險大、結(jié)果難于預(yù)知，因此對進度、成本與費用、收益、質(zhì)量考核的結(jié)果對研發(fā)團隊的收入權(quán)重要小一些。

而對開發(fā)項目而言，由于進度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，所以對進度、質(zhì)量、成本、收益往往成為考核的重點。

合同類交付項目，更是要嚴格考核進度、質(zhì)量、費用、客戶滿意度。

另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預(yù)研項目，技術(shù)難度大，往往是技術(shù)水平高的人進行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯的人員，華為公司提出的“工程商人”是針對開發(fā)人員而言的。

因此在一些大中型公司，設(shè)置的研究院專門從事戰(zhàn)略性技術(shù)預(yù)研，所設(shè)置的產(chǎn)品事業(yè)部專門從事新產(chǎn)品開發(fā)，在銷售與服務(wù)體系，設(shè)置合同項目交付人員。