疫情之下的中國(guó)企業(yè)，特別是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，不僅沒(méi)有陷入低迷，反而在不斷加大投入強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部核心能力建設(shè)。華為作為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿之一，2020年仍然取得了優(yōu)異的成就，在通信設(shè)備、5G、手機(jī)、服務(wù)器等領(lǐng)域成績(jī)斐然。IPD體系作為華為管理體系最核心的體系之一，IPD也引發(fā)了不少企業(yè)的學(xué)習(xí)和引入，特別是新產(chǎn)品開發(fā)流程。國(guó)內(nèi)企業(yè)或借助外力或直接招聘華為流程/業(yè)務(wù)體系人員來(lái)推進(jìn)IPD，依據(jù)IPD的核心思想進(jìn)行流程再造，并建立跨部門運(yùn)作的PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），但是在實(shí)際運(yùn)作中，PDT的運(yùn)作總是感覺(jué)不到位，決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審也都有了，但還是覺(jué)得PDT的作用沒(méi)有完全的發(fā)揮出來(lái)，整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)雖有進(jìn)步，但沒(méi)有預(yù)想的那么大的作用。
這是為什么呢？筆者在為眾多企業(yè)咨詢和培訓(xùn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多企業(yè)在引入咨詢之前已經(jīng)自己摸索著在推行了，只是因?yàn)樾Ч惶硐?，只能再次引入咨詢公司重新?dǎo)入或者參加培訓(xùn)重新梳理思路。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？從流程體系來(lái)看，產(chǎn)品開發(fā)流程和PDT的運(yùn)作在華為是一個(gè)很成熟的板塊，為什么在企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這么多的水土不服呢？到底是PDT只適合部分企業(yè)還是企業(yè)本身運(yùn)作存在問(wèn)題呢？應(yīng)該說(shuō)還是沒(méi)有深刻理解華為PDT運(yùn)作的精髓，導(dǎo)致PDT運(yùn)作變形、效果弱化。總的來(lái)說(shuō)，主要問(wèn)題如下：
1、生搬硬套華為的流程，體系過(guò)重，團(tuán)隊(duì)成員過(guò)多。筆者在很多企業(yè)，包括部分咨詢公司導(dǎo)入的流程體系來(lái)看，很多企業(yè)甚至是照搬華為的流程和PDT團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，造成流程和PDT過(guò)重。
2、部分關(guān)鍵流程缺失、核心角色及職責(zé)缺位，PDT運(yùn)作效果大打折扣。
1）從流程來(lái)看，部分核心流程缺失，例如研發(fā)體系最核心的系統(tǒng)工程流程，很多企業(yè)形式神不似，這就導(dǎo)致流程起不到應(yīng)有的作用，另外測(cè)試流程也是缺失的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證不充分，過(guò)多問(wèn)題流入試產(chǎn)。
2）從流程到角色，對(duì)應(yīng)的就是系統(tǒng)工程師、測(cè)試工程師的缺位。當(dāng)然了，從角色來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)缺位最嚴(yán)重的是PDT經(jīng)理，很多企業(yè)的PDT經(jīng)理仍然是兼職，甚至有些PDT經(jīng)理僅是承擔(dān)著計(jì)劃監(jiān)控的角色。此外，PQA的缺位也是普遍現(xiàn)象。
3）部分角色職責(zé)缺位。應(yīng)該說(shuō)最典型的就是市場(chǎng)代表（含銷售工程師）的運(yùn)作。
3、PDT經(jīng)理責(zé)權(quán)不對(duì)等，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏有效的控制。PDT經(jīng)理雖然說(shuō)是對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，但是從權(quán)力上來(lái)看并沒(méi)有這么大，也沒(méi)辦法直接與核心代表的利益掛。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)核心代表的PDT工作與部門工作發(fā)生沖突的時(shí)候，核心代表仍然是以部門工作為重。PDT組織實(shí)際上按照強(qiáng)矩陣運(yùn)作的例子并不是太多。
綜合上述三個(gè)問(wèn)題，我們可以追溯到其根源，其實(shí)根源也沒(méi)那么復(fù)雜，很簡(jiǎn)單，就是三點(diǎn)：
一是因?yàn)榫窒扌?，沒(méi)有學(xué)到開發(fā)流程和PDT運(yùn)作的精華，因此PDT運(yùn)作后改進(jìn)有限；二是企業(yè)管理層的重視度、特別是一把手的重視度不夠，實(shí)際執(zhí)行似是而非，這導(dǎo)致非研發(fā)體系人員游離于PDT的邊緣，研發(fā)人員也因?yàn)楣芾韺拥牟恢匾暥顒?dòng)執(zhí)行不到位；三是，也是最關(guān)鍵的，產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化很少涉及組織及組織運(yùn)作的優(yōu)化。應(yīng)該說(shuō)這三大問(wèn)題不解決，PDT運(yùn)作的效果就很有限。
因此企業(yè)要想有效運(yùn)作PDT：
首先要做的是組織優(yōu)化，這個(gè)組織不僅是研發(fā)組織的優(yōu)化，也包括產(chǎn)品線、營(yíng)銷組織、流程管理等組織及運(yùn)作機(jī)制的優(yōu)化，以及績(jī)效管理機(jī)制的優(yōu)化。對(duì)于職能部門，則要重申職能部門在PDT運(yùn)作的職責(zé)定位，作為職責(zé)轉(zhuǎn)身。
其次是加強(qiáng)企業(yè)管理層的重視度、特別是一把手的重視度不夠。一把手的態(tài)度決定了各職能體系的重視和參與程度，中高管理層的態(tài)度決定了下屬的態(tài)度和實(shí)際投入。
最后是一定要理解PDT運(yùn)作最核心的精華，要把核心思想、關(guān)鍵活動(dòng)和重要輔助工具學(xué)到位，例如系統(tǒng)工程、產(chǎn)品測(cè)試、項(xiàng)目管理、流程監(jiān)控等核心支撐流程以及輔助設(shè)計(jì)工具，堅(jiān)決杜絕形似神不似的狀況。在PDT的角色選擇上，也應(yīng)該基于企業(yè)實(shí)際的情況有選擇的構(gòu)建PDT團(tuán)隊(duì)。