早期請北大哲學系教授李中華教授講解《易經(jīng)》，1995年，任正非從中國人民大學聘請了吳春波、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒等6名教授進入華為做咨詢，起草《華為基本法》，歷經(jīng)三年，1998年《華為基本法》定稿，確立了“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值理念。

從1998年起，華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等咨詢公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)、客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革。

任正非為什么花這么大血本請咨詢公司，因為他深深地知道：管理是企業(yè)的核心競爭力。因為人才可以招聘，資金可以募集，但唯有管理是一個企業(yè)長期堅持投資的結(jié)果，是需要吸收海內(nèi)外人類共同經(jīng)驗與教訓。

如何讓吸收的宇宙能量、咨詢價值最大化，如何與外部咨詢顧問打交道，是企業(yè)在與咨詢公司合作時值得注意的重要問題。

深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢公司是國內(nèi)最早推行IPD的專業(yè)咨詢公司，其顧問團隊經(jīng)過對任總的長期觀察，以及通過華為公司內(nèi)外部消息進行總結(jié)，在與咨詢顧問打交道時，從任總身上，我們獲得以下啟示：

靠自己建設(shè)管理體系，是一件幼稚的事件

首先要認識到，企業(yè)建立管理體系是一個長期艱苦的過程，不是一朝一夕、立竿見影的事情。

在有規(guī)模的企業(yè)建立管理體系，不是一件容易的事，有些企業(yè)領(lǐng)導者認為，聽一些課程，看幾本書，就能靠公司自己的力量在公司變革，這種想法是幼稚的。

任正非曾表示：我很幼稚，曾買到一本書，以為我們跟著這本書就能IPD變革成功。IBM說“可不是這么簡單”，派來了龐大的改革顧問小組進入我們公司，手把手教。這么有經(jīng)驗的顧問指引，尚且如此困難，所以當初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚。

要舍得血本，方能有大收獲

1999年華為在引入IPD咨詢時，根據(jù)IBM方面的推算，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

一位副總裁心痛地對任正非悄聲說，這相當于華為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。

任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？”

企業(yè)找咨詢公司談項目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時則錙銖必究。能理解，但不能原諒。

項目質(zhì)量的根本保障就是投入項目的時間和質(zhì)量，如果預算足夠，咨詢公司為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。

可是，一般的企業(yè)老板，請咨詢公司像是找設(shè)備供應商一樣，讓采購部門負責，攔腰一刀砍價之后，指望通過合同的約束來保證咨詢質(zhì)量。需知，咨詢項目是由人、也就是顧問來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想。

信任顧問，方能客觀咨詢

當IBM的咨詢師們初進華為時，華為對口的工程師們普遍對咨詢師抱著批判的心態(tài)。

任總發(fā)話了：一切聽咨詢師的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除項目組，降職、降薪處理。

任正非在簽定咨詢項目合同之前，就已經(jīng)完成了對咨詢公司的信任程序。

任正非不允許在老師請進門后，耍弄頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。

華為請IPD咨詢師是由任總完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的?！趺纯赡苡辛钇髽I(yè)上上下下都滿意的顧問呢？

如果公司是懷疑心態(tài)，咨詢師想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關(guān)。有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。

其實，咨詢工作的特殊性注定了他不是一般供應商或服務(wù)員。咨詢師，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。

賓至如歸，方能讓顧問推心置腹

咨詢師們進場不久，華為給他們騰出最好的位置。任總親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風格完全按IBM總部風格。務(wù)必讓咨詢師們來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。

很多華為員工當時很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎？

從咨詢師的角度看，咨詢師來到你的企業(yè)，中規(guī)中矩地做是達到合同要求，盡心盡力地做是達到職業(yè)要求，能否做到盡善盡美則要看他內(nèi)心愿不愿意。

百靈鳥不開心，你能逼它唱出美妙的音符嗎？

華為的做法是，安排最好的位置給咨詢師，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD的事，由咨詢師全權(quán)負責！

咨詢師在華為的時間里，項目經(jīng)理就是老板的代言人。直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數(shù)人之多。在那段時間里，咨詢師的自豪感、歸屬感、安全感，比華為人還要強烈。

正確定位顧問，方能守正出奇制勝

作為公司，一定要明確自己找咨詢的期望；作為咨詢顧問，一定要深入理解客戶的狀況，這是前提。跟著咨詢公司學習，整體而言是一條大路；但要真正做出創(chuàng)造性、與眾不同的東西，肯定要守正出奇，要靠自己。

咨詢師們懂方法論，但不怎么了解企業(yè)，如果全聽咨詢公司的，完全跟著它走，靠它落地，是不可能做得很好的。

企業(yè)對咨詢公司的定位應該是，咨詢公司是合作伙伴，是管理架構(gòu)、管理思想、管理工具和方法論提供者，是經(jīng)驗和知識分享者，是創(chuàng)新思路的靈感點和鼓勵者，是內(nèi)部變革的催化劑。

開展咨詢項目，真正是咨詢公司領(lǐng)進門，修行提升靠企業(yè)。只有正確認識咨詢公司的價值及其作用，才能擺正心態(tài)，量力而行，從而在咨詢公司的指導下，一步一個臺階地進步。

虛懷若谷，方能匯聚成海

虛心學習，是一個國家、一個民族、一個企業(yè)崛起和發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，也是唯一之路。

任總在接受Hay顧問訪談時，落座后對Hay顧問韋小姐所說的第一句話，便讓所有在座的人大為吃驚：

“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰(zhàn)，我愿意回答韋小姐提出的所有問題，很難有機會接受一個國際考官對我的考試，我希望我今天能及格，做一個好學生?！?/span>

泰戈爾的一句話:當我們最為謙卑的時候，便是我們最接近偉大的時候。

僵化執(zhí)行，方能理解本質(zhì)

有些企業(yè)的管理者在引入咨詢時，總是大談企業(yè)的特殊性，總是擔心顧問設(shè)計的體系不適合公司運行。

“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當?shù)母倪M?！?/span>

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站?！?/span>

僵化應該是一條新流程梳理制定好了之后，在接下來試點運行期間，像工兵“掃雷”一樣，明明知道前方有地雷，卻還要堅定地走過去，將發(fā)現(xiàn)的“雷區(qū)”詳細標記下來，試點結(jié)束后，根據(jù)“雷區(qū)”標記，再對流程和模板做進一步優(yōu)化，這個時候的流程才是真正能為我們帶來價值和效率的流程。

長期共贏，方能修成正果

從單個項目合作的角度看，一個成功的咨詢方案都是企業(yè)和咨詢師共同完成的，而不是任何一方獨立完成的。

好的咨詢公司要盡可能根據(jù)企業(yè)的資源制訂咨詢方案，而好的企業(yè)領(lǐng)導者應更加學會借助咨詢師的外力作用，而不是把咨詢服務(wù)看作完全是咨詢公司自己的事情，不參與其中，甚至作為對立面來挑刺。

從長期合作的角度看，真正成熟的企業(yè)應該把咨詢師當作自己的合作伙伴，既不目中無人，也不盲目自大，也不能把咨詢師當神仙，而是能夠和咨詢師共同學習成長，只有這樣的企業(yè)才能真正很好地享受咨詢給企業(yè)帶來的價值。

2008年2月29日，華為董事長孫亞芳率領(lǐng)50余名高層干部，在坂田基地高培中心舉行盛大的歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問在過去10年間給予華為的指導和幫助。

IBM的資深顧問阿萊特（Arleta）則感慨地說：“過去的10年我們耗費了無數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲?！?/span>

總? 結(jié)

人性專家任正非深知要吸收宇宙能量為我所用，通過引進大量的外腦和智囊！

這些外腦是人之精華，只有拜師心態(tài)，才能盡可能挖掘外腦的智力。

華為真正做到了把競爭力建立在對流程和團隊的依賴上，而不是對人才的依賴上。