引子

中國的企業(yè)，從幾十人發(fā)展到上百人，甚至幾千人，往往會(huì)有以下現(xiàn)象發(fā)生：

1、? 部門之間溝通不順暢，員工做起事情來勞神又勞心，有些員工干脆離開了公司。和這些公司的員工訪談，他們往往會(huì)用一句“我是求別的部門做事的?！币?yàn)樵谶@些公司中，員工試圖想通過跨部門溝通去做事，但往往會(huì)碰軟釘子，“你最好和我們領(lǐng)導(dǎo)溝通一下，這事我做不了主”，去找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往又是忙得焦頭爛額，哪有時(shí)間管這些事情。

2、? 在企業(yè)中，就員工個(gè)體來說，每個(gè)人都很聰明，真是“八仙過海各顯神通”，公司的事情，員工們都會(huì)有自己的絕招。但這些絕招努力的方向不一致，就象天鵝拉車各有各的方向，也如物理學(xué)上分子布朗運(yùn)動(dòng)一樣，最終的結(jié)果是每個(gè)人都在辛苦的加班，但與國外企業(yè)相比，整體效率不高，內(nèi)耗嚴(yán)重。

3、? “牛人”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。在公司中，一些“技術(shù)學(xué)霸”讓公司領(lǐng)導(dǎo)也要謙讓三分，因?yàn)橐坏┑米镞@些“技術(shù)學(xué)霸”，拍屁股一走，把技術(shù)和產(chǎn)品就帶走了，這類技術(shù)和產(chǎn)品在公司就面臨消失的危險(xiǎn)。

4、? 公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)做完了，但沒有保留一些重要的文檔，導(dǎo)致很多不正常的形象發(fā)生。如某制藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束，自認(rèn)為可以向客戶提供產(chǎn)品了，但公司的注冊(cè)部門想去藥政部門注冊(cè)，發(fā)現(xiàn)沒有技術(shù)文檔來支撐，只有回過頭來通過“造假”補(bǔ)文檔；想去報(bào)專利，也同樣回頭來補(bǔ)專利交底文件，甚至研發(fā)出來的東西是侵專利的，一切從頭再來。

5、? “有時(shí)間改來改去，沒有時(shí)間一次性把事情做好”。例如在產(chǎn)品開發(fā)過程中，實(shí)驗(yàn)室小樣拿出來了，要去生產(chǎn)車間中試了，發(fā)現(xiàn)問題一大堆，研發(fā)人員設(shè)計(jì)時(shí)沒有考慮可中試的要求，沒有考慮EHS（環(huán)境健康安全）的要求，然后回頭再改，改一次不行，要改三次，甚至五六次才能通過中試，到逐步放量生產(chǎn)時(shí)，又同樣地改來改去，給公司生產(chǎn)了大量廢品，造成大量浪費(fèi)。

你的企業(yè)有這種現(xiàn)象嗎？

顧問走訪了幾十家中國企業(yè)，從幾百人到幾千人，甚至上萬人的企業(yè)，上述問題的發(fā)生是一個(gè)比較普遍現(xiàn)象，這到底是為什么呢？

為什么國外企業(yè)，特別是一些知名大型企業(yè)，做同樣的產(chǎn)品，返工沒有我們多呢？為什么國外企業(yè)，重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)往往是跨部門的團(tuán)隊(duì)共同來做，而不象我們企業(yè)求別的部門協(xié)助不成，只有單兵獨(dú)頭呢？為什么國外企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)從概念階段走到產(chǎn)品發(fā)布階段，這些研發(fā)活動(dòng)走完后，進(jìn)行注冊(cè)、申報(bào)專利、進(jìn)行市場(chǎng)宣傳是自然而然的事情，而不用再回頭補(bǔ)文檔呢？為什么國外企業(yè)，往往聽不到“技術(shù)牛人”威脅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，往往聽到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助的成功呢？這些奧妙是什么呢？

如果有以上現(xiàn)象的企業(yè)，請(qǐng)審視一下，你們企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是否有業(yè)務(wù)流程來支撐你們的工作？有些人會(huì)理直氣壯地回答，我們當(dāng)然有流程了，為了ISO9000認(rèn)證，我們做了一大本程序文件，為了GMP認(rèn)證，我們做了幾盒子質(zhì)量控制文件，怎么能說我們沒有流程呢！

如果上述問題答案是“有”，那么請(qǐng)你們?cè)賹徱曇幌?，你們的程序文件是否和?shí)際企業(yè)運(yùn)作是不是“兩層皮”，文件寫一套，實(shí)際又做一套？對(duì)于這個(gè)問題的回答，我們發(fā)現(xiàn)，上述理直氣壯的人往往會(huì)低下高貴的頭顱。

通過對(duì)幾十家中國企業(yè)大量的訪談和調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，要么這些企業(yè)中沒有流程，要么流程是束之高閣的東西，甚至在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)：我們企業(yè)做流程沒有用，大家執(zhí)行力不行。

當(dāng)然，我們并不是說，企業(yè)建立了流程，流程得到了執(zhí)行，就可以杜絕在文章開頭所寫的那些問題發(fā)生，但大量領(lǐng)先企業(yè)成功實(shí)踐表明：通過流程建設(shè)，可以大大減少這些問題發(fā)生的比例，如國外的IBM、國內(nèi)的深圳華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、萬科地產(chǎn)、深圳邁瑞科技等優(yōu)秀企業(yè)都得到了體現(xiàn)。

曾經(jīng)提出BPR（業(yè)務(wù)流程再造）的美國流程優(yōu)化專家奧本?哈默，通過將卓越企業(yè)和普通企業(yè)對(duì)比后得出結(jié)論“對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來?！?/span>

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一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)方法

對(duì)于企業(yè)的流程建設(shè)，我們要統(tǒng)一規(guī)劃，分步建設(shè)，如就企業(yè)產(chǎn)品運(yùn)作方面而言，會(huì)規(guī)劃出公司級(jí)的主流程和支撐這些主流程運(yùn)作的子流程：成功的企業(yè)往往會(huì)有公司級(jí)的三大主流程，說它是公司級(jí)，是因?yàn)檫@些流程中規(guī)定了為了達(dá)到最終目標(biāo)，是需要公司各業(yè)務(wù)部門的努力共同完成的，而不僅僅是一個(gè)部門的事情，如產(chǎn)品開發(fā)流程，并不僅僅是技術(shù)中心一個(gè)部門就能夠把產(chǎn)品開發(fā)出來，也需要采購部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門等共同協(xié)助完成。

在企業(yè)產(chǎn)品運(yùn)作方面，公司級(jí)三大流程分別是產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程（MM），其目標(biāo)是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，規(guī)劃出公司要開發(fā)的產(chǎn)品，涉及到公司的銷售部門、市場(chǎng)部門、技術(shù)部門等；其二是集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），其目標(biāo)是快、好、省地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，涉及到公司所有的業(yè)務(wù)部門；其三是集成供應(yīng)鏈流程（ISC），其目的是快速履行訂單，涉及到公司的銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門等，如圖一所示。

圖一? 成功企業(yè)產(chǎn)品運(yùn)作業(yè)務(wù)主流程

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企業(yè)如何才能把以上流程建設(shè)好呢？

1、流程設(shè)計(jì)要樹立客戶的觀點(diǎn)

流程是為客戶更好地服務(wù)而設(shè)計(jì)的，公司內(nèi)部組織（部門）的存在是因?yàn)榱鞒潭⒌?。按照成功的流程做事，產(chǎn)生成功的結(jié)果可能性大大增加。所以，為了指導(dǎo)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更好地工作，有必要設(shè)計(jì)流程。一個(gè)成功的流程是由資深顧問和企業(yè)資深業(yè)務(wù)人員共同設(shè)計(jì)而成。如圖一中的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，是為了向市場(chǎng)客戶快速、完整的交付，為指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）工作進(jìn)行設(shè)計(jì)的。

設(shè)計(jì)流程要站在終點(diǎn)的客戶角度來設(shè)計(jì)。從客戶的角度來看待流程的目標(biāo)，往往目標(biāo)不只一個(gè)，如圖一中的產(chǎn)品開發(fā)流程，不僅僅是為了交付一個(gè)合格的產(chǎn)品，從客戶的角度看，是要交付合格的產(chǎn)品包，所以包括不僅僅是產(chǎn)品本身是合格的，也包括要有產(chǎn)品使用指導(dǎo)、產(chǎn)品說明（要在流程中設(shè)計(jì)“資料開發(fā)”的活動(dòng)等），要有售后服務(wù)（要在流程設(shè)計(jì)“開發(fā)服務(wù)策略”、“開發(fā)服務(wù)方式”等）；另外站在公司的角度，這個(gè)產(chǎn)品是能宣傳的（要在流程中設(shè)計(jì)“開發(fā)市場(chǎng)宣傳資料”等）、產(chǎn)品是能夠注冊(cè)的（在流程中要設(shè)計(jì)“開發(fā)產(chǎn)品注冊(cè)資料”等）、項(xiàng)目結(jié)束是能夠申報(bào)專利的（在流程中要設(shè)計(jì)“開發(fā)專利交底文件”等），只有這樣，一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程才是完備的。但目前企業(yè)的實(shí)際情況是，產(chǎn)品開發(fā)往往只是技術(shù)人員把產(chǎn)品本身提交出來，至于其它方面，并沒有在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中體現(xiàn)出來。

2、流程是分階段的

將流程分階段進(jìn)行設(shè)計(jì)，一者是為了控制業(yè)務(wù)活動(dòng)，二者是對(duì)管理者來說，業(yè)務(wù)活動(dòng)是透明的，要做到可視化管理。

如圖一中產(chǎn)品開發(fā)流程，我們往往會(huì)按照概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段來進(jìn)行設(shè)計(jì)，在概念階段結(jié)束時(shí)會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來決定要不要上這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，在驗(yàn)證階段結(jié)束時(shí)，決定要不要向市場(chǎng)發(fā)布產(chǎn)品。因?yàn)槊恳淮瓮ㄟ^決策走向下個(gè)階段，都意味著要進(jìn)行繼續(xù)投資。另外，在每個(gè)階段內(nèi)也會(huì)設(shè)計(jì)一些技術(shù)評(píng)審點(diǎn)，關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)成熟度，通過技術(shù)評(píng)審點(diǎn)設(shè)計(jì)，降低返工成本，如在概念階段會(huì)設(shè)計(jì)針對(duì)市場(chǎng)需求的評(píng)審點(diǎn)，在計(jì)劃階段會(huì)設(shè)計(jì)針對(duì)技術(shù)方案的評(píng)審點(diǎn)。

3、要建立端到端的觀念

在流程設(shè)計(jì)時(shí)，我們提倡端到端的設(shè)計(jì)理念，所謂端到端，是指為了最終的目標(biāo)，要把所有的角色、所有的活動(dòng)識(shí)別出來，如果漏掉一個(gè)角色、漏掉一個(gè)活動(dòng)，都將會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響。如產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)中，如果將注冊(cè)的活動(dòng)遺漏，那么帶來的影響是，我們?cè)谠S多企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，返過頭來補(bǔ)注冊(cè)文檔。

4、流程中活動(dòng)的顆粒度要細(xì)到可以執(zhí)行

流程是分級(jí)的，給公司領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)的流程，我們稱之為高端流程，有具體的階段劃分和主要的控制點(diǎn)就足以。針對(duì)開發(fā)人員來說，如果只有高端流程，是一個(gè)不可操作流程。

我們發(fā)現(xiàn)一些通過ISO9000認(rèn)證的企業(yè)程序文件得不到執(zhí)行，其中一個(gè)原因是沒有把活動(dòng)識(shí)別到可以執(zhí)行的顆粒度，特別是給基層人員設(shè)計(jì)的流程，我們一般要求細(xì)到一個(gè)人一周內(nèi)能完成的工作，如設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)，往往不是一個(gè)比較粗的“實(shí)施測(cè)試分析”活動(dòng)，而是需要將“測(cè)試分析”再細(xì)分為“制訂測(cè)試方案”、“準(zhǔn)備測(cè)試環(huán)境”、“實(shí)施測(cè)試”、“編寫測(cè)試分析報(bào)告”等具體的活動(dòng)，這樣對(duì)開發(fā)人員才具有指導(dǎo)作用。

5、設(shè)計(jì)活動(dòng)描述與文檔模板

針對(duì)流程圖中設(shè)計(jì)的活動(dòng)，我們發(fā)現(xiàn)不同的人會(huì)有不同的理解，如“制訂測(cè)試方案”這個(gè)活動(dòng)，有人理解為寫完測(cè)試方案就萬事大吉，有人理解為不光是寫完測(cè)試方案，還要經(jīng)過相關(guān)人員的評(píng)審并優(yōu)化后才是完工。所以我們要將每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)致描述，讓員工能看懂，能會(huì)操作，做流程要達(dá)到這個(gè)目的。此外，還要為他們做好模板，一方面是為了指導(dǎo)技術(shù)人員來寫文檔，另一方面保證每個(gè)人交付的文檔是統(tǒng)一的，如測(cè)試方案的模板，要在流程設(shè)計(jì)時(shí)一并設(shè)計(jì)出來。

做流程，就是要做得細(xì)致一些，設(shè)計(jì)流程時(shí)多花一個(gè)小時(shí)，那么在執(zhí)行流程時(shí)可以說為公司節(jié)省幾千個(gè)、上萬個(gè)小時(shí)都不為過分。

6、和業(yè)務(wù)人員共同創(chuàng)作

在一些企業(yè)中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作流程，往往是由一些管理者、或者是顧問設(shè)計(jì)出來后，拋給員工讓員工被動(dòng)執(zhí)行，這樣做的效果并不是很好，為什么呢？我們進(jìn)行了細(xì)致分析，這個(gè)原因是：一是領(lǐng)導(dǎo)者和顧問并不真正了解下面細(xì)致運(yùn)作的活動(dòng)和方法，所以制訂出來的流程和實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)太嚴(yán)重；二是從心理上來分析，員工會(huì)認(rèn)為那是你們領(lǐng)導(dǎo)者或者顧問站在自己立場(chǎng)上制訂出來的流程，并沒有站在我們員工的立場(chǎng)上，讓員工去甘心情愿地執(zhí)行這些流程制度，往往在心理上會(huì)抵制。

所以，在制訂業(yè)務(wù)流程時(shí)，要管理者和員工共同探討、共同設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出雙方認(rèn)可的流程來指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作隊(duì)。

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二、為什么在一些企業(yè)流程制度得不到執(zhí)行

一些企業(yè)經(jīng)常說，我們公司制訂了流程制度，就是得不到執(zhí)行，總結(jié)一句話是“沒有執(zhí)行力”，經(jīng)過大量對(duì)企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力的主要原因有幾個(gè)方面，如圖二所示：

圖二? 企業(yè)流程缺乏執(zhí)行力的原因

在這些重要的原因中，我們將公司領(lǐng)導(dǎo)不重視放在第一位，因?yàn)橐粋€(gè)成功的流程設(shè)計(jì)，往往和原來的組織運(yùn)作模式不同，往往是一個(gè)企業(yè)變革的體現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，這種變革將無從談起；再者，如果領(lǐng)導(dǎo)成為破壞制度的第一人，將會(huì)在企業(yè)中起到示范作用，遺憾的是許多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往是破壞企業(yè)制度的始作甬者。

另外，流程審計(jì)我們放在第二位，大多數(shù)中國企業(yè)缺少這個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是企業(yè)流程制度得不到執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化很重要的原因。這正如人大發(fā)布了法律，如果缺少人大執(zhí)法檢查，這個(gè)法律往往在實(shí)際生活中也是落空的。通過審計(jì)活動(dòng)，我們才能發(fā)現(xiàn)流程是否有問題，如果流程有問題就要進(jìn)行下一步優(yōu)化，還可以發(fā)現(xiàn)沒有遵守流程的組織或個(gè)人，并把這些信息暴露出來。

在一些企業(yè)中我們還發(fā)現(xiàn)，流程得不到執(zhí)行，是因?yàn)榱鞒讨朴喌哪康牟欢苏?，是為了通過認(rèn)證而制訂流程，舉例來說，我們調(diào)研一家企業(yè)，通過了ISO9000體系認(rèn)證，制訂了一大堆程序文件，裝訂也非常精美，但在實(shí)際企業(yè)運(yùn)作中就是沒有得到執(zhí)行。后來我們了解到，這套文件是從某家認(rèn)證公司花了4萬多元買來的，認(rèn)證的時(shí)候，只是走走過場(chǎng)，企業(yè)通過了認(rèn)證，在宣傳手冊(cè)上寫上公司通過了某某認(rèn)證。不光是ISO9000體系，我們發(fā)現(xiàn)制藥企業(yè)的GMP體系認(rèn)證也出現(xiàn)了類似現(xiàn)象。

三、結(jié)束語

企業(yè)流程建設(shè)是一個(gè)細(xì)致的系統(tǒng)工程，領(lǐng)導(dǎo)者可以用思想來管理企業(yè)，但不要希望員工用哲學(xué)思想來做工作，為了企業(yè)員工高效率、高質(zhì)量完成工作，有必要為員工設(shè)計(jì)出可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程。

成功的流程往往會(huì)產(chǎn)生成功的結(jié)果，世界上卓越的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：用流程管理自己的公司，建立以客戶需求為導(dǎo)向的流程型企業(yè)是管理改進(jìn)的目標(biāo)之一。

流程設(shè)計(jì)要講究方法，要站在客戶的角度設(shè)計(jì)端到端、可操作的業(yè)務(wù)流程。

企業(yè)制訂的流程沒有得到執(zhí)行，我們不能簡(jiǎn)單地說“企業(yè)執(zhí)行力不行”，要細(xì)致分析原因：領(lǐng)導(dǎo)是否重視、流程是否得到審計(jì)、是否用電子平臺(tái)進(jìn)行了固化、流程中的活動(dòng)是否可操作、是否有持續(xù)優(yōu)化機(jī)制等。

二十一世紀(jì)的中國企業(yè)，必將是流程化運(yùn)作的企業(yè)，靠管理者經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作的企業(yè)，終將邁入不了行業(yè)第一梯隊(duì)俱樂部。