如何提高研發(fā)人員的積極性，目前已經(jīng)成為很多企業(yè)深深困擾的問題。研發(fā)人員的積極性，直接影響著公司產(chǎn)品的開發(fā)效率，從而影響公司在市場上的競爭力。許多領導總是抱怨下屬工作態(tài)度不積極、工作效率低；那么原因何在？如何解決？

赫茲伯格的雙因素激勵理論告訴我們，激勵因素應該包含兩方面，1、基礎因素（薪水、工作環(huán)境、公司的政策與行政、與同事部署的關系、地位等），2、激勵因素（工作本身、成就、被賞識、責任、升遷、成長等）?；A因素只能消除員工的不滿，卻不能激勵員工發(fā)揮潛能。而激勵因素如果得到滿足，就能充分調(diào)動員工的積極性。雖然有人認為赫茲伯格的雙因素激勵理論存在一定的缺陷，但我們卻可以明白一個道理：“激勵就好比一把雙刃劍，用得好，能產(chǎn)生效益，用不好，反而弄傷自己?！?/span>

很多企業(yè)為了提高員工的積極性，喜歡使用“工資=基本工資+績效工資/浮動工資”的模式來激勵員工，事實證明這種模式在企業(yè)中的運用，不但沒有起到激勵作用，反而起到了負面效果。工資是指用人單位依據(jù)國家有關規(guī)定和勞動關系雙方的約定，以貨幣形式支付給員工的勞動報酬。既然是約定，對于員工而言，那就是順其自然應該得到的保障，而公司將他們應得的部分拿出一部分進行考核，只有在表現(xiàn)完美的情況下，員工才可以得到本該屬于自己的那部分工資，否則就要被扣掉，這樣對于員工的心里負面作用是非常大的，他會覺得在這個企業(yè)自己連最起碼的保障都得不到，他們又怎會充滿激情呢？

還有很多企業(yè)采用了項目獎、季度獎、年終獎等激勵方式，結果也沒有達到很好的效果，這又是為什么呢？這是因為很多企業(yè)將激勵依托于績效考核和評估，而忽略了對績效管理全過程的把握；同時激勵本身是一個系統(tǒng)性、全面性的工程，不是一個個孤立的單元，這就好比公路網(wǎng)。如果我們只是各修自家門前路，沒有通過高速公路將各城鄉(xiāng)結合起來，就無法使各城市之間徹底貫通，就無法提升整體的運輸能力，和實現(xiàn)城鄉(xiāng)一體化的建設。所以激勵應該是整個公司層面的，有規(guī)劃、有組織、有培訓、有跟進、全員參與的一系列活動。

那么如何才能有效提高公司員工的積極性呢？首先公司管理人員需要有績效管理的理念，而非績效考核；績效管理是管理者與員工雙方就目標及如何達到目標達成共識，并促成員工成功達到目標的管理方法；績效考核只是績效管理過程的一個步驟。績效管理過程一般分為以下4個步驟：

?????????制定績效目標及計劃

????????????開展績效輔導

????????????進行績效考核及反饋

????????????績效考核結果的應用

其中績效目標的設立需要圍繞公司的總體目標和上級目標，且是上下級共同制定和承諾的。輔導則要求我們的直屬上級領導主動去觀察下屬的表現(xiàn)，并及時給出指導；輔導不能只是定時定點，要隨時、隨地、隨人、隨事地教育，而且人人有責，從而形成公司的企業(yè)文化。績效考核和反饋的目的是找到績效未達成的原因，以及找到改進績效的方向和措施；而很多企業(yè)在進行績效考核時恰恰忽略了這一點，變成為了考核而考核，于是績效考核流于形式。如果考核之前沒有一套具體的、可衡量的、可達到的、相關的指標，那么考核的結果就很難給出，這個時候管理人員為了不使員工之間產(chǎn)生負面情緒，同時也為了說明自己對每一個下屬的公平與理解，于是給出的考核結果是每個人基本上都是優(yōu)良，事實上這種考核結果反而給員工的積極性帶來了很大打擊。原本積極的員工變得一切都那么無所謂，原本不是很積極的員工則不會意識到自己的不積極，反而覺得心安理得。從而形成公司的企業(yè)文化，而這種文化對于公司的發(fā)展卻是非常不利的。

為了提高員工的積極性，我們需要為員工的專業(yè)發(fā)展指明方向，這就是：建立系統(tǒng)的任職資格體系，讓員工清楚的認識到自己的行為能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和素質(zhì)要求（動機、個性、興趣愛好、價值觀、人生觀等）目前所處的級別，以及接下來需要改進的方向，以滿足個人成長和公司發(fā)展的需要。

如何提高研發(fā)人員的積極性，看似是一個表面、淺顯的問題；實則是一個系統(tǒng)、深入、全面的管理問題。唯有通過目前業(yè)界優(yōu)秀成熟的管理方法進行系統(tǒng)性、根本性地解決。目前我們漢捷已掌握了這種成熟、優(yōu)秀的績效管理方法，并通過咨詢項目的方式已經(jīng)幫國內(nèi)很多企業(yè)進行了變革，且取得了卓越的成效。