“產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理責(zé)任重大，權(quán)力有限”、“項目經(jīng)理幾乎沒有什么權(quán)力”、“項目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)”、“項目經(jīng)理只能協(xié)調(diào)各部門來參與項目，協(xié)調(diào)很難，甚至只能靠搞關(guān)系”、“項目經(jīng)理只能靠個人影響力，實在難當(dāng)”……漢捷咨詢在為企業(yè)提供咨詢和培訓(xùn)過程中，這種聲音聽得太多了。這的確是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的普遍現(xiàn)象，而且嚴(yán)重影響了研發(fā)項目的運(yùn)行和質(zhì)量，但是談到如何解決這一問題，高層會說：“那項目經(jīng)理們認(rèn)為需要什么權(quán)力就提出來，我們肯定支持！”，輪到項目經(jīng)理又說不清自己需要什么權(quán)力?？磥?，很有必要弄清楚項目經(jīng)理到底應(yīng)該賦予那些權(quán)力。

基于責(zé)權(quán)對等的原則，有什么樣的責(zé)任就應(yīng)該具備什么樣的權(quán)力，所以項目經(jīng)理的權(quán)力與他/她承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該相一致。有一種觀念認(rèn)為，項目經(jīng)理的職責(zé)界定清楚了，也就明確了權(quán)力，就不需要再特別列明權(quán)力了。然而漢捷咨詢在企業(yè)實際運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)：項目經(jīng)理履行責(zé)任時受到組織運(yùn)行機(jī)制的束縛，相應(yīng)的權(quán)力其實無法發(fā)揮，反過來導(dǎo)致項目經(jīng)理很難有效承擔(dān)責(zé)任。那么，解決問題的思路應(yīng)該是根據(jù)項目經(jīng)理的角色及職責(zé)，明確相應(yīng)的權(quán)力，同時調(diào)整組織運(yùn)行的機(jī)制。

這里以PDT經(jīng)理（Leader of Product Development Team）為例，重點分析一下應(yīng)該賦予他/她的權(quán)力。作為重量級的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，PDT經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)跨職能的PDT團(tuán)隊對產(chǎn)品開發(fā)項目的市場或財務(wù)結(jié)果和過程結(jié)果（如進(jìn)度、質(zhì)量、成本）負(fù)責(zé)，其責(zé)任包括組織團(tuán)隊實施項目工作、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊做出決策、進(jìn)行項目管理、確保資源獲得、向高層匯報并得到高層支持、解決項目問題、人員考核及激勵等。與這些責(zé)任相對等，應(yīng)該授予PDT經(jīng)理以下權(quán)力：

1、指揮權(quán)。與傳統(tǒng)的輕量級項目團(tuán)隊中項目成員指揮權(quán)主要?dú)w屬部門主管不同，PDT經(jīng)理具備項目范圍內(nèi)完整、直接的指揮權(quán)，他/她依據(jù)項目計劃和情況變化指揮項目成員完成各項工作，并在過程中實施監(jiān)控。

2、決策權(quán)。決策權(quán)力是分層劃分的，高層除了掌握戰(zhàn)略性的權(quán)力外，戰(zhàn)術(shù)性的決策應(yīng)充分授予給PDT經(jīng)理，主要包括技術(shù)評審審批權(quán)、決定戰(zhàn)術(shù)性問題的解決方案、技術(shù)方案選擇、技術(shù)問題解決、一定范圍內(nèi)的計劃變更和設(shè)計更改。

3、協(xié)調(diào)權(quán)。資源配置和保障是直接關(guān)系項目的關(guān)鍵問題，涉及到高層、項目管理部門、部門主管、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理多個角色在這方面的運(yùn)作關(guān)系和權(quán)力劃分，PDT經(jīng)理應(yīng)具有向部門主管和項目管理部協(xié)調(diào)資源、根據(jù)項目需要向高層和部門主管提議資源或要求更換不合格資源的權(quán)力。另外，當(dāng)項目團(tuán)隊遇到無法解決的技術(shù)問題時，PDT經(jīng)理可以協(xié)調(diào)部門主管組織資源給予解決。

4、建議權(quán)。PDT經(jīng)理保持與高層溝通，向高層匯報項目情況，反映存在的重大問題，同時建議解決問題的方案。當(dāng)PDT經(jīng)理認(rèn)為項目繼續(xù)下去也無法獲得成功時，他/她可以建議中止該項目。

5、預(yù)算權(quán)。根據(jù)項目目標(biāo)和預(yù)算，PDT經(jīng)理可以自主地分配和管理預(yù)算，必要時提出增加或修改預(yù)算的申請。另一方面，PDT經(jīng)理依據(jù)設(shè)定的產(chǎn)品目標(biāo)成本，組織進(jìn)行產(chǎn)品成本構(gòu)成分析和預(yù)算，并監(jiān)控實施。

6、考核權(quán)。PDT經(jīng)理擁有對項目成員在項目過程中的考核評價權(quán)。PDT經(jīng)理給項目成員設(shè)定目標(biāo)，在階段性里程碑時對項目成員做出考核評價并給予反饋，然后將考核結(jié)果反饋至成員的部門主管。

除了以上六項權(quán)力外，一些公司還給予PDT經(jīng)理分配權(quán)。一般的做法是，對每個項目設(shè)立項目獎，達(dá)到一定里程碑時由PDT經(jīng)理將對應(yīng)階段的獎金額度分配并發(fā)放給項目成員。但項目獎機(jī)制會導(dǎo)致削弱市場導(dǎo)向、降低工作成就感、相互攀比、評價不容易公平、忽視長期性工作等問題，實際上是弊大于利，所以最好不要向PDT經(jīng)理授予分配權(quán)。

當(dāng)然，目前很多企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理還只是傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理，或者是輕量級的項目經(jīng)理，這就需要根據(jù)公司對項目經(jīng)理的定位和職責(zé)，結(jié)合以上PDT經(jīng)理應(yīng)具備的六項權(quán)力和具體內(nèi)容做出裁剪。