現(xiàn)在國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)開始重視技術(shù)開發(fā),這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品管理認(rèn)識(shí)上有了一個(gè)質(zhì)的飛躍,但是縱觀國(guó)內(nèi)的企業(yè),在具體的技術(shù)開發(fā)體系建設(shè)上仍然是舉步維艱，效果很不理想。到底是什么原因造成了這種情況呢？筆者經(jīng)過(guò)十多年的產(chǎn)品研發(fā)和咨詢經(jīng)歷，特別是在華為多年的平臺(tái)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)在技術(shù)開發(fā)體系建設(shè)方面存在的主要問題如下：
1、缺乏產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃，技術(shù)開發(fā)導(dǎo)向性差。

筆者曾與某大型通信企業(yè)交流，對(duì)方反饋：“技術(shù)研發(fā)成果量產(chǎn)性低，開發(fā)成本高，產(chǎn)品開發(fā)組織不愿意接收技術(shù)研發(fā)組織研發(fā)成果，導(dǎo)致每年為技術(shù)研發(fā)投入的高額成本無(wú)法見效”。造成這個(gè)問題的根源是什么呢？經(jīng)過(guò)深入溝通可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)主要還是缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題。

缺乏清晰明確的產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)導(dǎo)向性差，而且公司的產(chǎn)品規(guī)劃一般只存在于高層領(lǐng)導(dǎo)的腦袋中，公司只能做出一年的產(chǎn)品規(guī)劃（實(shí)際上只是個(gè)年度產(chǎn)品進(jìn)度計(jì)劃表），這個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃更多是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的，圍繞項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行。技術(shù)部門依據(jù)自己的理解來(lái)開發(fā)技術(shù)，過(guò)于追求技術(shù)領(lǐng)先，忽略產(chǎn)品實(shí)際需要，從而導(dǎo)致技術(shù)部門開發(fā)的技術(shù)根本就不是產(chǎn)品開發(fā)部門需要的技術(shù)?！懊磕陜?chǔ)備的技術(shù)根本就不是市場(chǎng)需要的，而市場(chǎng)呼聲很大的產(chǎn)品的技術(shù)卻沒有儲(chǔ)備，總是不能及時(shí)推出”，“技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)是平行組織，缺乏統(tǒng)籌管理，難以協(xié)調(diào)或者追溯相互責(zé)任”。
2、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)沒有分離。

技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)沒有分離，可以從兩方面來(lái)看：一是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有分離，二是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中同步進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。

對(duì)于前者，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)是重要而又緊急的事情，而技術(shù)開發(fā)通常是重要不緊急的事情，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)開發(fā)的資源被產(chǎn)品開發(fā)搶占，從而導(dǎo)致技術(shù)開發(fā)進(jìn)度延遲或者因資源不能保證而導(dǎo)致技術(shù)開發(fā)成果達(dá)不到預(yù)期。

而對(duì)于后者，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，邊開發(fā)邊解決技術(shù)難題，這無(wú)疑給產(chǎn)品開發(fā)增添了不少的不確定性，給產(chǎn)品進(jìn)度和技術(shù)管理帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)因單項(xiàng)技術(shù)開發(fā)進(jìn)度延遲而造成其他人員的閑置等待。同時(shí)因?yàn)榧夹g(shù)開發(fā)的臨時(shí)性，對(duì)技術(shù)開發(fā)缺乏有效的統(tǒng)籌和規(guī)劃，制約了技術(shù)的積累和能力提升。
3、缺乏系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的技術(shù)開發(fā)流程和管理體系。

缺乏系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的技術(shù)開發(fā)流程體系，主要表現(xiàn)在如下五個(gè)方面：一是技術(shù)開發(fā)流程僅僅只是研發(fā)部門內(nèi)部的流程，缺乏跨部門角色的參與。這也就導(dǎo)致研發(fā)出來(lái)的技術(shù)，在應(yīng)用到產(chǎn)品中時(shí)又會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，如技術(shù)要求不滿足產(chǎn)品要求，技術(shù)性能不穩(wěn)定，需要重新進(jìn)行大的二次技術(shù)開發(fā)。二是技術(shù)開發(fā)流程對(duì)前期的需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)定義比較粗放，后期因需求和設(shè)計(jì)變更返工多。三是對(duì)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化重視不足。對(duì)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)化缺乏有效的管控，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)把技術(shù)研發(fā)出來(lái)就算完成，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用重視不足，產(chǎn)品常抱怨“技術(shù)那邊問題太多，而且響應(yīng)不及時(shí)，說(shuō)好的時(shí)間點(diǎn)交不了，還不如自己開發(fā)的好”。四是對(duì)于技術(shù)預(yù)研成果的轉(zhuǎn)化，很多都是直接轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品開發(fā)。某通訊企業(yè)在技術(shù)預(yù)研時(shí)研發(fā)出多層路由技術(shù)，在直接轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上時(shí)，預(yù)研技術(shù)在性能上出現(xiàn)重大Bug，多次攻關(guān)都無(wú)法達(dá)到性能，在后期不得不將該項(xiàng)技術(shù)移除出產(chǎn)品，在市場(chǎng)上造成了極被動(dòng)的局面。五是項(xiàng)目管理和績(jī)效管理不到位。對(duì)技術(shù)開發(fā)人員難以實(shí)施管理，績(jī)效管理也浮于形式，對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的薪酬、獎(jiǎng)金不合理，員工積極性差。
4、缺乏技術(shù)模塊識(shí)別和重用管理機(jī)制。

技術(shù)模塊的識(shí)別更多是靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，沒有專門的組織或者個(gè)人，也沒有采用科學(xué)有效的方法，這就使技術(shù)模塊的識(shí)別不全面也不系統(tǒng)。

同時(shí)對(duì)于技術(shù)模塊重用也缺乏統(tǒng)一的管理機(jī)制，各產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)重復(fù)類似技術(shù)，或者技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的技術(shù)無(wú)人使用，這都造成了資源的浪費(fèi)。

那么應(yīng)該如何來(lái)解決這些問題呢？筆者認(rèn)為還是要抓住重點(diǎn)，主要從以下幾個(gè)方面入手：

首先是制定產(chǎn)品規(guī)劃。

產(chǎn)品規(guī)劃是銜接產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)的橋梁。技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)一樣，都是一項(xiàng)投資行為，既然是投資行為，那么它一定是要講究投入和產(chǎn)出比。對(duì)于技術(shù)規(guī)劃而言，產(chǎn)品規(guī)劃是其最重要的輸入之一，同時(shí)結(jié)合對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的研究，最終制定出技術(shù)規(guī)劃，確定技術(shù)路標(biāo)，實(shí)施基于技術(shù)/平臺(tái)的異步開發(fā)模式。如下圖所示，通過(guò)制定出產(chǎn)品規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃中的產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)層面的分析，從而制定出技術(shù)規(guī)劃。

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其次是要建立技術(shù)開發(fā)組織。

企業(yè)要建立技術(shù)開發(fā)組織，如下圖是華為的管理體系，紅色部分為技術(shù)管理體系。

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對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以考慮簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，但是職能不能缺失。對(duì)于底層的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)（TDT），還是建議成立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，避免與產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目搶資源的情況出現(xiàn)。
再次是要建立系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的技術(shù)開發(fā)流程體系。

技術(shù)開發(fā)流程必須是一個(gè)跨部門的開發(fā)流程。在這里，要強(qiáng)調(diào)的是這也必須是一個(gè)跨部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。筆者在華為工作期間，所有的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)從來(lái)都是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)、技術(shù)服務(wù)、采購(gòu)等角色全程參與技術(shù)開發(fā)流程，來(lái)確保技術(shù)開發(fā)的結(jié)果是符合市場(chǎng)預(yù)期的。在建立開發(fā)流程的同時(shí)，相應(yīng)的項(xiàng)目管理、績(jī)效管理機(jī)制要同步建立，技術(shù)開發(fā)體系的項(xiàng)目管理和績(jī)效管理內(nèi)容，如績(jī)效指標(biāo)、薪酬、獎(jiǎng)金等方面就與產(chǎn)品開發(fā)體系有很大的不同。

最后是要梳理“技術(shù)樹”，識(shí)別和管理CBB，構(gòu)建產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)。

產(chǎn)品有“產(chǎn)品樹”，技術(shù)也應(yīng)該有屬于自己的“技術(shù)樹”。如下圖所示，逐層識(shí)別出技術(shù)要素，從而構(gòu)建產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)。

有效的產(chǎn)品平臺(tái)通過(guò)技術(shù)重用，避免不必要的重復(fù)設(shè)計(jì),可以顯著縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低成本同時(shí)滿足多樣化的用戶需求，可以更有效的進(jìn)行研發(fā)資源配置。在大中型公司，甚至需要制定平臺(tái)戰(zhàn)略，針對(duì)不同時(shí)期不同用戶的需求適時(shí)推出新的衍生產(chǎn)品形成以產(chǎn)品平臺(tái)為核心的產(chǎn)品族。