隨著中國社會和經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，消費(fèi)需求快速升級，新技術(shù)的更新?lián)Q代明顯加快，全球化競爭日趨激烈，對企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面提出了更高的要求。傳統(tǒng)的職能型產(chǎn)品研發(fā)組織模式在現(xiàn)今的情況下，很難適應(yīng)環(huán)境的變化。在這種形勢下，企業(yè)紛紛進(jìn)行了產(chǎn)品研發(fā)組織模式的變革，因為矩陣型組織模式是組織內(nèi)部橫向聯(lián)系的一種有效方式，適用對于技術(shù)和創(chuàng)新都有較高要求的企業(yè)，很多企業(yè)都在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域采取了矩陣式組織模式。特別是十幾年來華為在全球的強(qiáng)勢表現(xiàn)，華為所推行的強(qiáng)矩陣式組織模式，吸引了越來越多的企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面向強(qiáng)矩陣式組織模式的轉(zhuǎn)變。
但是從傳統(tǒng)的職能型組織模式過渡到強(qiáng)矩陣式組織模式運(yùn)作,對企業(yè)來說不僅意味著組織結(jié)構(gòu)的變化，流程、績效和文化等方面都需要隨之變化，這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
首先是強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)體系的建立。
一是項目管理部門的設(shè)置和項目經(jīng)理的職責(zé)。強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)下?lián)碛袑Ｂ毜?、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員，項目經(jīng)理擁有直接向公司/產(chǎn)品線高管層匯報的權(quán)力。企業(yè)為了強(qiáng)化強(qiáng)矩陣式運(yùn)作，在整體組織結(jié)構(gòu)上會設(shè)置相應(yīng)的項目管理部門，所有產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理都在項目管理部。強(qiáng)矩陣式組織模式下，橫向團(tuán)隊都是重量級的團(tuán)隊，由各職能部門派出人員組成項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理由對項目的最終成敗負(fù)責(zé)。
二是職能部門經(jīng)理角色和職責(zé)定位的轉(zhuǎn)變。這是強(qiáng)矩陣式組織模式運(yùn)行的重點和難點。在職能型組織模式中職能部門經(jīng)理既管人又管事，而強(qiáng)矩陣式組織模式中，職能部門經(jīng)理的職責(zé)定位是管人，管事的權(quán)力交給了橫向的項目經(jīng)理。職能部門經(jīng)理日常的主要角色是資源建設(shè)和提供者，關(guān)注本領(lǐng)域資源能力的持續(xù)提升，對橫向項目的工作是不直接管但間接管。
其次是構(gòu)建有效運(yùn)作的跨部門流程體系。
項目經(jīng)理如果還是要把精力花費(fèi)在事無巨細(xì)的工作過程細(xì)節(jié)上的話，通常是很難管理好項目的。因此，建立有效運(yùn)作的的跨部門流程體系是重要的基礎(chǔ)保障之一，可以有效的幫助項目經(jīng)理從日常工作細(xì)節(jié)中脫離出來，實施抓大放小。
1、建立可操作的跨部門產(chǎn)品研發(fā)流程
傳統(tǒng)職能式組織模式的跨部門流程強(qiáng)調(diào)的是部門職責(zé)，而矩陣式組織模式運(yùn)行要求的是強(qiáng)化流程和角色意識，淡化部門意識，對角色負(fù)責(zé)，也就是對角色需要完成的事情負(fù)責(zé)，要按照角色來建立并行、端到端的新產(chǎn)品流程。在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，項目經(jīng)理、研發(fā)代表、財務(wù)代表、供應(yīng)鏈代表、市場代表、服務(wù)代表、PQA等定義的都是角色。在流程活動中，要明確所有活動輸入、輸出及活動步驟，所有流程活動有模板、指導(dǎo)書、檢查表等支撐，所有員工能在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上開展活動。
2、打造跨部門的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊
強(qiáng)矩陣式組織模式強(qiáng)調(diào)橫向的團(tuán)隊運(yùn)作，跨領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊的打造，是其組織運(yùn)作基礎(chǔ)。IPMT、PDT是新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作的兩大基礎(chǔ)團(tuán)隊。IPMT是決策團(tuán)隊，PDT是產(chǎn)品研發(fā)的一線作戰(zhàn)部隊。PDT中執(zhí)行相關(guān)活動的角色，都需要全權(quán)代表所在領(lǐng)域，在項目范圍內(nèi)做出該領(lǐng)域的決策，并負(fù)責(zé)完成該領(lǐng)域代表角色所承擔(dān)的職責(zé)。
3、實施流程審計
流程的有效運(yùn)作不能只靠項目經(jīng)理的督促和項目團(tuán)隊成員的自覺，內(nèi)部獨立第三方的審計是非常有效的手段。公司需要設(shè)置獨立的流程審計職能，定期抽查審計新產(chǎn)品開發(fā)項目。
再者要有匹配的績效管理制度。
傳統(tǒng)職能型組織中員工績效均由職能部門領(lǐng)導(dǎo)給出，部門和崗位意識占據(jù)主導(dǎo)，逐步形成了對人負(fù)責(zé)的機(jī)制，員工習(xí)慣于對上司負(fù)責(zé)，只聽命于上級的命令。
在強(qiáng)矩陣式組織模式下，項目經(jīng)理擁有對團(tuán)隊成員的考核權(quán)，而且項目經(jīng)理對項目成員的考核比重占比還不低，徹底改變項目團(tuán)隊成員只聽職能部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮的情況。項目經(jīng)理參與各領(lǐng)域代表的績效計劃的制定，在績效考核時對各領(lǐng)域代表在項目的表現(xiàn)進(jìn)行打分，各領(lǐng)域代表的最終得分由項目經(jīng)理給出的得分和職能部門領(lǐng)導(dǎo)給出的得分構(gòu)成。同時各領(lǐng)域代表在項目中的績效結(jié)果，也是各領(lǐng)域績效結(jié)果的重要組成部分。
最后是組織團(tuán)隊文化的建設(shè)。
團(tuán)隊文化，是強(qiáng)矩陣式組織模式運(yùn)作的土壤。如華為在績效管理中，強(qiáng)調(diào)首先是團(tuán)隊的成功，才會有個人的成功。在成功的項目團(tuán)隊中，對員工的績效評價會有正向傾斜，這就意味著成功的團(tuán)隊中其成員的任職資格、員工配股、工資、職位等都會有比失敗團(tuán)隊更大的機(jī)會。