從創(chuàng)新的角度來看，新產品是企業(yè)創(chuàng)新的一種特殊情況，因為不像企業(yè)的其他大部分創(chuàng)新一樣，這種創(chuàng)新的最終服務目標是市場上的外部消費者，而不是企業(yè)內部對象。也正是因為設計出的新產品是為了在外部環(huán)境中銷售，這種創(chuàng)新是否能適應外部需求并取得成功．其不確定性很高。
為了對這種新產品開發(fā)和銷售的巨大不確定性有感性上的認識，我們來看國外的一項調查。這項調查考查了19個化學、藥品、電器、石油等行業(yè)的200個項目，以研究新產品的成功率。研究發(fā)現(xiàn)，為了成功，新產品必須經歷三個開發(fā)門檻：技術過關、商業(yè)化和市場成功。關于成功率的這一發(fā)現(xiàn)見表1所示。
表 1 新產品在各階段成功的概率
資料來源：Based on Eedwin Mansfield,J.Schnee.S.Wagnr,SM.Hamburger,Research and innovation in Modern Corporations(New York:Norton,1971).57.
在所調查的所有項目中，平均只有57％能達到預定的技術目標，這意味著有將近一半的項目因為企業(yè)技術問題而被淘汰。而在所有項目中，只有31%的項目被商業(yè)化，一些項目在此遭到淘汰，因為生產評估或市場試驗證明，這些項目并不能為公司帶來利潤。最后，在最初的200個項目中，只有12％取得了經濟上的成功，大多數商業(yè)化的產品沒有獲得足夠的問報以彌補開發(fā)和生產成本。這意味著僅僅只有八分之一的項目可以給公司帶來回報。新產品開發(fā)就是這樣充滿風險。
但是，即使新產品的成功率很低，畢竟還是有部分產品確實為公司帶來了很高的回報，我們所關注的是：“為什么一些產品比另一些成功?”
進一步研究表明，新產品的成功與研發(fā)部門和市場部門之間的協(xié)調有關。成功的新產品不僅在技術上是可靠的，也是針對顧客需求精心定制的。通過比較分析之后，發(fā)現(xiàn)新產品創(chuàng)新成功的公司，普遍具有如下特點：
1)新產品創(chuàng)新成功的公司對客戶需求有更好的理解，更關注市場；
2)新產品創(chuàng)新成功的公司更為有效地利用內外部技術和建議；
3)在新產品創(chuàng)新成功的公司中，高層管理的支持來自于那些職位更高、擁有更大權力的人。
因此，存在一套明確的模式：針對顧客需求開發(fā)新產品，有效利用技術，讓有影咱的高層管理者支持該項日。所有這些思想表明：對新產品創(chuàng)新的有效設計是與跨職能部門的橫向聯(lián)系緊密相關的。
為實現(xiàn)新產品創(chuàng)新而進行的組織設計包括三部分：部門專門化、跨越邊界與橫向聯(lián)系。
1)、專門化
新產品開發(fā)的關鍵部門是研發(fā)、市場和生產，專門化意味著所有這些部門中的人員高度勝任他們的任務。這些部門相互有區(qū)別、并擁有適合自身專業(yè)化職能的技能、目標和態(tài)度。
2)、跨越邊界
這意味著新產品所涉及的各個部門與外部環(huán)境的相關部分保持密切的聯(lián)系。研發(fā)部門的人員之間、以及與外部研發(fā)機構之間保持密切聯(lián)系。市場人員與顧客需求密切保持聯(lián)系，他們傾聽顧客的意見，分析競爭產品和分銷商的建議。
3)、橫向聯(lián)系
這一部分意味著技術、市場和生產人員共享構思和信息。研究人員向市場部提供有關新產品的開發(fā)信息，并驗證其開發(fā)是否適用于顧客。市場人員提供客戶不滿意見和信息給開發(fā)部，以在新產品設計中使用。因為新產品必須適應生產能力以使成本不會過高，所以來自研發(fā)和市場的入員要與生產進行協(xié)調。一項開發(fā)新產品的決策最終將是幾個部門的聯(lián)合決策。
公司正越來越多地使用跨職能團隊來進行產品開發(fā)，從一開始就確保—種高水平的溝通與協(xié)調。職能的不同增加了新產品開發(fā)的信息種類和數量，使得新產品設計能適應顧客需要，并設法避免了制造和營銷的問題。
對許多公司來講，創(chuàng)造新產品是其在快速變化的環(huán)境中適應并生存的一條重要途徑?？焖賹⑿庐a品導人市場、開發(fā)在國際市場上有競爭力的產品，是很多公司面對的迫切問題。一位研究基于時間的競爭的權威人士說過：老的成功的范式“以最低的成本實現(xiàn)最大價值”已經被更新為“以最低成本在最短時間內實現(xiàn)最大價值”。
為了獲得業(yè)務．企業(yè)正在學會以令人難以置信的高速度開發(fā)新產品。為了保證這種速度，很多跨國企業(yè)的做法高度一致，即讓有關同一項目的人員同時一起工作，而不是按職能設置依先后順序來工作。
通過打破職能界限，Chvsler公司迅速在42個月內推出了其新款霓虹車(Heon)。Hewlett-Packard公司給速度以優(yōu)先權，讓產品時間縮短一半，曾經需要44個月來開發(fā)的一種打印機現(xiàn)在用22個月便可上市。速度正成為一項重要的競爭內容，并要求采用跨職能開發(fā)團隊。
總結以往的研究成果和經驗教訓，通過不斷的實踐和豐富，IPD體系在產品開發(fā)組織設計上，提供了一套全面的解決方案和模式。其思想和以上所述高度吻合。
在IPD體系中，存在著很多跨部門團隊，我們來看看其中的3個重要團隊：IPMT、PMT和PDT，是如何體現(xiàn)上述思想的。
IPMT（Integrated Product Management Team，集成產品管理團隊）代表了公司的決策層，是一個高層管理者組成的跨部門團隊，代表公司制定產品發(fā)展規(guī)劃、對產品開發(fā)項目進行投資決策、培育市場管理和產品開發(fā)流程，并挑選合適的人選來保證整個過程的有效落實。
PMT（Portfolio Management Team，組合管理團隊）是市場管理的執(zhí)行者，是一個由各職能部門代表組成的跨部門團隊。PMT依據公司事先制定的市場管理流程，通過收集和分析市場信息和客戶需求，結合企業(yè)的內部能力來制定具體的市場策略、產品規(guī)劃，并對產品市場表現(xiàn)和市場需求變化進行跟蹤。
PDT（Product Development Team，產品開發(fā)團隊）是產品開發(fā)的具體實施團隊，也是一個由各職能部門代表組成的跨部門團隊，在項目開始時成立、產品上市或項目取消時解散。產品開發(fā)團隊對客戶需求進行匯總和分析、并通過分解反映在具體的設計當中。產品開發(fā)團隊對產品的市場成功和財務成功負責。