李明的煩惱

李明曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的硬件開發(fā)人員，作為硬件工程師參加公司幾個(gè)重要產(chǎn)品開發(fā)，表現(xiàn)都很不錯(cuò)。后來，擔(dān)任一個(gè)硬件項(xiàng)目組的組長，帶領(lǐng)五位硬件項(xiàng)目組成員出色完成了整機(jī)一個(gè)關(guān)鍵硬件模塊的開發(fā)工作。由于其優(yōu)秀的表現(xiàn)，研發(fā)中心領(lǐng)導(dǎo)決定一個(gè)新產(chǎn)品(Y產(chǎn)品)開發(fā)項(xiàng)目由李明來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

Y產(chǎn)品是面向新細(xì)分市場的一個(gè)新產(chǎn)品。盡管公司過去做過類似的低端產(chǎn)品，但與過去的產(chǎn)品相比，Y產(chǎn)品在功能、容量、性能要求、技術(shù)要求等方面都有很大的不同。李明注意到了這一點(diǎn)，他組織相關(guān)人員對市場部提出的客戶需求進(jìn)行了細(xì)致的分析，并召集會議評審對需求進(jìn)行評審。待需求確定后，就開始考慮采用什么樣的技術(shù)路線來實(shí)現(xiàn)它。李明一直對技術(shù)很熱衷，對相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展也了如指掌，他認(rèn)為Y產(chǎn)品將是公司新一代產(chǎn)品的代表，所以應(yīng)該采用盡可能多的先進(jìn)技術(shù)，以體現(xiàn)出產(chǎn)品的高檔次。他根據(jù)這一思路制定了技術(shù)方案，并依此開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案?？雌饋恚磺卸急M在自己的掌握之中，李明想：只待總體方案出來，就可以投入大規(guī)模開發(fā)了。

但是，在產(chǎn)品決策評審會上，與會人員對技術(shù)方案和產(chǎn)品規(guī)格提出了質(zhì)疑。有的專家根據(jù)他們的了解認(rèn)為，目前定義的產(chǎn)品需求和規(guī)格并不能滿足目標(biāo)客戶的要求，而有些過高的性能指標(biāo)又顯得沒有必要。研發(fā)中心的一位高層更是尖銳地指出，如果按照目前設(shè)想的技術(shù)方案去做的話，根本無法達(dá)到公司產(chǎn)品的毛利率目標(biāo)，產(chǎn)品將缺乏成本方面的競爭力，而且能否如期完成開發(fā)存在極大的不確定性，因?yàn)榭赡苊鎸μ嗟募夹g(shù)問題。會議的結(jié)論是：重新修改產(chǎn)品定義和技術(shù)方案，等再次評審后再往下走。這樣，一個(gè)多月又很快過去了，產(chǎn)品終于可以投入正式開發(fā)了。

Y產(chǎn)品主要分為硬件、軟件、結(jié)構(gòu)等部分。李明親自負(fù)責(zé)硬件系統(tǒng)的開發(fā)，由于對自己的辦事方法充滿信心，對下屬的工作總是覺得不滿意，同時(shí)心里想著我負(fù)責(zé)的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題，因此恨不得所有的事情都自己去辦：產(chǎn)品中有幾個(gè)關(guān)鍵器件的性能測試，廠家選擇一定要自己來做；產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)清單看起來簡單，實(shí)際上直接影響到合同制定、商務(wù)成套、生產(chǎn)裝配、備貨發(fā)貨、安裝維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，其中的關(guān)聯(lián)之處員工不一定都知道，還是自己做比較保險(xiǎn)，等等。

一段時(shí)間過去后，弊端就表現(xiàn)出來了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒法及時(shí)完成，每到月底統(tǒng)計(jì)的時(shí)候留意一下，自己的計(jì)劃完成率在項(xiàng)目組里面反而是最低的一個(gè)。對上級和其他部門的承諾不能實(shí)現(xiàn)，不但影響自己的工作指標(biāo)，還拖了相關(guān)部門的后腿。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺得自己只是在做一件機(jī)械的工作，沒有發(fā)揮才干的空間，缺乏成就感，士氣下降。兩三個(gè)月下來，硬件系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)度很不理想，設(shè)計(jì)問題也不斷出現(xiàn)。李明感到很困惑，過去帶來五個(gè)人從事硬件模塊的開發(fā)挺順的，現(xiàn)在的工作怎么這么被動(dòng)呢？而且，麻煩還不光在硬件系統(tǒng)這塊，軟件系統(tǒng)的開發(fā)負(fù)責(zé)人向李明反映，軟件模塊與硬件模塊的接口缺乏考慮，經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)的問題，一旦出現(xiàn)了問題，硬件人員和軟件人員往往各執(zhí)己見，達(dá)不成共識，對進(jìn)度影響很大。

結(jié)構(gòu)組為了改變公司產(chǎn)品的外觀形象，設(shè)計(jì)了一款新的產(chǎn)品外形，整個(gè)產(chǎn)品形象看起來是比原來的漂亮很多，可是新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)比原來復(fù)雜近兩倍。盡管如此，在技術(shù)評審時(shí)，李明還是支持了結(jié)構(gòu)組的創(chuàng)新。到了中試階段，幾臺樣品試裝后，就決定新舊產(chǎn)品生產(chǎn)切換，結(jié)果在生產(chǎn)線上小批量生產(chǎn)時(shí)，由于新產(chǎn)品安裝操作困難，生產(chǎn)效率受到很大的影響，制造部門拒絕接收。開發(fā)人員還不服氣，認(rèn)為為了產(chǎn)品形象，生產(chǎn)效率低一點(diǎn)沒什么了不起，并堅(jiān)持自己的意見。幾經(jīng)試驗(yàn)，才發(fā)現(xiàn)此項(xiàng)創(chuàng)新使裝配時(shí)間增加了近三倍，這還不包括在客戶現(xiàn)場更為復(fù)雜的安裝操作。至此，這項(xiàng)創(chuàng)新宣告破產(chǎn)，但已經(jīng)造成生產(chǎn)切換中的物料混亂，有近100臺安裝困難的新產(chǎn)品流向市場或生產(chǎn)線，并使新產(chǎn)品切換工作推遲了兩個(gè)多月，造成了大量的人力和物力浪費(fèi)。

類似的煩惱李明還面臨很多，他也越來越感到困惑：“難道我不適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理？如何才能成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理？”。李明碰到的關(guān)鍵問題是如何適應(yīng)新的角色，即從一名項(xiàng)目組組長成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組長有何不同

首先，兩者的責(zé)任范圍不一樣。項(xiàng)目組長主要對設(shè)計(jì)任務(wù)負(fù)責(zé)，他的工作范圍集中于根據(jù)設(shè)計(jì)規(guī)格的要求組織項(xiàng)目組成員完成設(shè)計(jì)任務(wù)并進(jìn)行單元測試，參與必要的集成測試和系統(tǒng)測試工作，而項(xiàng)目經(jīng)理需要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，從市場導(dǎo)向的角度來看，尤其需要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，這決定了他的工作范圍比項(xiàng)目組長要廣泛得多，比如組織對市場需求進(jìn)行分析、定義和驗(yàn)證，開發(fā)產(chǎn)品概念和設(shè)計(jì)總體方案，從業(yè)務(wù)的角度來管理或協(xié)調(diào)產(chǎn)品營銷、制造、財(cái)務(wù)等方面的計(jì)劃和執(zhí)行，以及項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理，等等。李明具有良好的技術(shù)背景，由于平時(shí)努力工作和積極學(xué)習(xí)，對產(chǎn)品有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，但對項(xiàng)目經(jīng)理工作的理解和把握是不足的。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理在管理意識和技能方面的要求與項(xiàng)目組長相比是不能同日而語的。一般來說，項(xiàng)目組長有50％甚至更多的時(shí)間是花在技術(shù)方面，管理方面的工作主要是任務(wù)分派和監(jiān)控、人員激勵(lì)和日常溝通，項(xiàng)目經(jīng)理的管理工作就復(fù)雜了很多，不僅要做好項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目管理，還有與管理層、相關(guān)部門進(jìn)行頻繁的溝通和協(xié)調(diào)，在很多方面要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行決策和權(quán)衡。在這方面，李明也未實(shí)現(xiàn)向管理者的角色轉(zhuǎn)換，更多地把自己定位為項(xiàng)目組長甚至技術(shù)人員的角色，缺乏對下屬的授權(quán)和信任，喜歡什么事情都親力親為，在整合和協(xié)調(diào)方面也做得很不夠，制約了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體功能的發(fā)揮，影響了下屬的士氣，導(dǎo)致項(xiàng)目的各項(xiàng)工作無法順利地開展，各子系統(tǒng)和模塊之間的接口經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)。

再者，在思維模式和觀念意識方面，對項(xiàng)目經(jīng)理的要求非常高。除了前面提到的管理意識外，項(xiàng)目經(jīng)理需要在業(yè)務(wù)、創(chuàng)新、成本、技術(shù)等方面樹立正確的思維習(xí)慣。我們經(jīng)常把產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)比喻為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，所以項(xiàng)目經(jīng)理從某種程度來講就相當(dāng)于“創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理”，他不僅要考慮采用什么樣的技術(shù)方案，更需要關(guān)注產(chǎn)品如何才能獲取更多的利潤，需要高度的商業(yè)化意識。如何有效地創(chuàng)新無疑是項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注也是容易犯錯(cuò)的一個(gè)問題，盲目地求新求異并不是真正的創(chuàng)新。企業(yè)需要的是有價(jià)值的創(chuàng)新，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要具有全局觀念，支撐公司產(chǎn)品線的發(fā)展。顯然，李明在這些方面都是欠缺的。

從項(xiàng)目組長到項(xiàng)目經(jīng)理

從以上分析來看，合格的項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組長一樣需要具有技術(shù)、任務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)管理方面的技能，更重要的是需要具備以下幾個(gè)方面能力：

● 對市場的理解和產(chǎn)品知識；

● 使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)融為一體的能力；

● 對業(yè)務(wù)的理解，對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解；

● 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價(jià)值，支持產(chǎn)品線愿景的能力。

應(yīng)該說，李明一下子從項(xiàng)目組長跳到項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏一個(gè)過渡期或鍛煉期來獲取這些能力，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。所以，公司在任命李明為項(xiàng)目經(jīng)理之前，應(yīng)該通過一些途徑培養(yǎng)他，比如，提供市場、服務(wù)等周邊部門的鍛煉機(jī)會，在項(xiàng)目經(jīng)理助理的位子上進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時(shí)，給李明提供產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、人員管理、研發(fā)流程管理等方面的系列培訓(xùn)。

當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理能力的獲得不是一蹴而就的。由于快速發(fā)展的需要和資源的限制，企業(yè)不可能等一個(gè)項(xiàng)目組長完全具備項(xiàng)目經(jīng)理的能力后才讓他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，事實(shí)上，光通過鍛煉、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)也無法是項(xiàng)目組長真正具備這些能力。就象只有在游泳中才能學(xué)會游泳一樣，項(xiàng)目組長也只有在領(lǐng)導(dǎo)和管理項(xiàng)目的過程中成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理。不過，讓一個(gè)過去沒有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的人員來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理是有風(fēng)險(xiǎn)的，為了項(xiàng)目的成功，公司應(yīng)該建立有效的產(chǎn)品開發(fā)流程來支持項(xiàng)目經(jīng)理的工作，并開展項(xiàng)目的監(jiān)控和評審工作。很多公司考慮到這一點(diǎn)，對項(xiàng)目經(jīng)理更多的是從他過去的技術(shù)背景來定位，市場、業(yè)務(wù)、制造等方面的問題留給相關(guān)部門和高層來解決，項(xiàng)目經(jīng)理主要是對設(shè)計(jì)和技術(shù)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，即技術(shù)性的項(xiàng)目經(jīng)理，與項(xiàng)目組長的角色并沒有本質(zhì)的不同。這通常被看做是面對現(xiàn)實(shí)的做法，也是大多數(shù)企業(yè)的做法，但它無助于培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，也往往會影響項(xiàng)目的成功。

那么，更好的選擇是什么？——公司應(yīng)該賦予項(xiàng)目經(jīng)理充分的責(zé)權(quán)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。正如松下幸之助指出：使命和責(zé)任才是培養(yǎng)人才的首要因素。在項(xiàng)目組長到項(xiàng)目經(jīng)理的過程中，對產(chǎn)品、市場、對業(yè)務(wù)、對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解，可以通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐掌握，而最難也是最關(guān)鍵的，是思維模式和觀念意識的轉(zhuǎn)變。只有讓項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)負(fù)起產(chǎn)品市場成功的使命和責(zé)任，才能跳出過去在項(xiàng)目組長角色上的思維模式和觀念意識，真正面向市場、面向商業(yè)成功、面向全局的思考問題和開展工作，有效地實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。