摘要：在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層應以什么方式介入產(chǎn)品開發(fā)過程是一個困擾企業(yè)的難題。IPD做為一種具有普遍實用性的研發(fā)模式，通過團隊運作的方式系統(tǒng)地解決了這個問題。但是在實際運行過程中，由于種種原因，高層管理團隊（IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）之間的互動和溝通還是存在不少問題，本文在總結(jié)若干項目實施經(jīng)驗基礎上，對這些問題進行深入分析并提出辦法。
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一、IPMT和PDT的關系
對于大多數(shù)企業(yè)，在IPD實施過程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）和PDT（Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）是兩個最主要的跨部門團隊，一般說來也是在IPD體系建立過程中，最先要建立和建設的團隊。IPMT是跨部門決策團隊，由各個功能部門主管構(gòu)成。PDT是產(chǎn)品開發(fā)跨部門團隊，由和產(chǎn)品開發(fā)相關的各個功能部門代表構(gòu)成。兩個團隊的職責、運作中的問題等在我另外兩篇文章中有介紹和討論（參考1和參考2），本文不再贅述，只將IPMT、功能部門和PDT的關系簡單介紹如下：
1)?????IPMT通過項目任務書方式向PDT團隊下達開發(fā)任務，并在決策評審點進行決策（繼續(xù)/停止/重新調(diào)整方向），根據(jù)情況可增加臨時決策評審點；
2)?????PDT團隊在PDT經(jīng)理領導下進行跨部門產(chǎn)品開發(fā)，向IPMT匯報并提供決策和過程信息；
3)?????IPMT有義務協(xié)調(diào)公司功能部門和其他資源解決PDT運作中遇到的技術(shù)和管理問題；
4)?????IPMT對PDT實施績效考核。
可用圖示簡單表示如下：
圖一 IPMT、功能部門和PDT的關系簡圖
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二、明確IPMT和PDT之間需要溝通的信息
???? IPMT和PDT之間的信息溝通非常重要，這些信息可以分為三類：
1.在IPMT組合管理過程中，與組合管理相關的決策信息；
2.在產(chǎn)品DCP決策過程中：
1)?????項目任務書和可衡量的項目目標
2)?????核心組成員，明確的授權(quán)
3)?????項目資金以及相關資源
4)?????供IPMT討論和決策的DCP交付件
3.在日常運作與支撐活動中：
1)????開發(fā)項目計劃和風險管理
2)????項目狀態(tài)定期報告
3)????需要匯報的項目問題，比如與其他PDT之間的沖突
4)????需要提請的項目變更
5)????核心組的考評，PDT的Metrics
6)????其他重要信息
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三、任命合格的PDT經(jīng)理
在團隊運作中，團隊領導起著非常重要的作用，在PDT運作中也是如此。那么，IPMT應當選擇什么樣的人來擔任PDT的項目經(jīng)理呢？在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)IPD體系運行中，尤其在IPD體系推行初期，IPMT往往傾向于選擇技術(shù)最強或者技術(shù)最全面的人擔任PDT經(jīng)理， 產(chǎn)生這個問題的原因在于：
1)?????對IPD模式下產(chǎn)品開發(fā)團隊特征理解不清。產(chǎn)品開發(fā)團隊的結(jié)構(gòu)和工作目的完全不同于功能部門；
2)?????對PDT經(jīng)理的角色職責及其所需的技能要求理解不清，還是以以功能部門經(jīng)理的要求來衡量PDT經(jīng)理。功能部門主管的職責是構(gòu)建卓越的功能。
3)?????對IPD推行初期的艱巨性理解不夠，IPD體系下，開發(fā)團隊以一種和以前完全不同的方式進行工作，這要求PDT經(jīng)理需要有很強的協(xié)調(diào)和資源整合能力，而這些不同于專業(yè)技術(shù)工作，需要特別的技能。
事實上，PDT是一個跨功能部門的重量級團隊，他們在PDT經(jīng)理的帶領下，以一種跨功能部門方式工作，各成員在所有的產(chǎn)品決策中代表本功能部門作出決策。這要求PDT經(jīng)理和核心組成員有較強的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。對PDT經(jīng)理來講，還需要掌握必要的市場、財務等方面的知識，尤其具備相當?shù)纳虡I(yè)意識，PDT經(jīng)理相當于是產(chǎn)品上市前的產(chǎn)品“小總經(jīng)理”。
一味強調(diào)技術(shù)水平，按照技術(shù)能力高低選拔PDT經(jīng)理并不一定利于團隊運作。PDT團隊中有系統(tǒng)工程師（SE）、各個功能部門代表，由他們來對整個系統(tǒng)和各種專項技術(shù)進行把關。在實踐中，PDT技術(shù)能力強而管理能力弱，往往反倒對項目運作不利，這樣的PDT經(jīng)理往往越位進行過細的技術(shù)指導，影響功能代表的積極性，并且忽略管理者應當做的事。
?????在IPD推行的初期，為了保證推行效果，對PDT經(jīng)理的要求一般為：
1)????主要來自研發(fā)與市場；
2)????崗位（職位）等級要有一定的要求；
3)????被任命前績效考評成績達到一定要求；
4)????有相當?shù)墓芾斫?jīng)驗。
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四、給PDT充分授權(quán)
IPMT通過體系文件、項目任務書、合同等方式對PDT團隊進行了充分授權(quán)，就應當嚴格按照規(guī)范進行運作：一般情況下，IPMT主要在決策評審點介入，其余事務由交給PDT團隊處理。
但在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多IPMT成員還是習慣于傳統(tǒng)的操作方式，直接對項目進行干預，尤其是一些級別較高的IPMT成員（IPMT成員往往是公司中高層領導）。這樣做有很多弊端：
l??破壞規(guī)則，不利于IPD體系的推行；
l??IPMT成員對很多細節(jié)并不清楚，微觀決策信息不足；
l??責任是培養(yǎng)人才的最好方式。授權(quán)后再干預，不利于強化責任和人才培養(yǎng)。
?????解決這個問題的關鍵是：
l??明確授權(quán)的范圍，比如計劃變更在多少范圍內(nèi)PDT成員可以自行決策；
l??選擇公司非關鍵項目做為IPD試點，對IPD流程進行充分驗證。防止因為項目出現(xiàn)異常影響公司經(jīng)營，給IPMT成員直接介入開發(fā)工作提供理由；
l??選拔有能力的員工擔任PDT項目經(jīng)理。合格項目經(jīng)理的條件上面已經(jīng)討論過；
l??有的IPMT成員擔心失去項目控制權(quán)會降低部門或者個人地位。這要求各個IPMT成員要深入理解IPD體系，明確自己的管理職能。對適合作PDT經(jīng)理的IPMT成員，也可以發(fā)揮所長擔任PDT經(jīng)理。
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五、做好IPMT會議準備
IPMT職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對數(shù)情況下都是通過會議方式進行，所以會議的效率非常重要，在參考2的文章中對IPMT會議進行了討論，這里再重點討論一下會前準備，這個提高會議效率的關鍵。如果會議沒有好的準備，可能會有以下后果：
1)????會前沒仔細閱讀資料，會上無法決策，致使整個會議不完整（尤其決策質(zhì)量受影響，每個IPMT成員代表一個部門）；
2)????沒有與PDT充分溝通，導致PDT不能事先準備，無法回答問題，使一個DCP會議延續(xù)為多個；
3)????太多問題事先沒有討論達成一致，尤其是密切相關部門之間，可能使決策會變成討論會或爭論會；
4)????對重要問題，沒有收集部門他人的意見，使得在會上無法代表部門而只能代表自己；
因此，IPMT成員會前一定要做好準備，準備內(nèi)容包括：
1)????認真閱讀評審材料；
2)????與PDT溝通，了解產(chǎn)品開發(fā)進展情況，對照決相關文檔（比如決策評審標準）進行檢查，并在本功能部門內(nèi)部達成一致。不同的DCP（概念、計劃等）要應用不同的檢查清單，因為不同的DCP所關注的重點不一樣；
3)????提出疑問請PDT解答或準備，并和本功能代表達成一致意見；
4)????對PDT中需要本部門決策的事項（如資源、進度等）進行充分準備；
5)????在項目任務書發(fā)布（Charter）/CDCP時，IPMT成員應事先填寫好決策表；
6)????全面了解產(chǎn)品線路標規(guī)劃和產(chǎn)品線業(yè)務計劃。
同時，PDT成員也要做好充分的會前準備，包括各種會議資料的準備，并準備回答IPMT成員的提問。如果準備不充分，IPMT成員在會前或者會中可以要求延期或者取消會議。
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六、理清PDT困難解決渠道
?????在實踐中，PDT的很多困難不能得到及時的解決，主要是因為：
1)????PDT不清楚匯報關系，有困難和問題不知找誰；
2)????IPMT成員沒有安排時間去了解和解決PDT的問題，沒有把幫助PDT解決困難和問題作為自己的責任；
3)????IPMT成員在不能解決PDT問題時，沒有及時在功能部門和產(chǎn)品線組織討論以尋求支持。
?????解決方案：
1)????在IPD推行初期，管理人員向PDT成員詳細介紹PDT組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在邏輯和匯報關系；
2)????各IPMT成員在本功能部門宣傳PDT的匯報關系，防止功能部門在PDT運作中不經(jīng)過IPMT而直接向PDT發(fā)號施令；
3)????各IPMT成員要安排固定的時間與PDT成員溝通（注意：不是下指令），了解PDT進展和問題；
4)????IPMT成員在不能解決PDT的問題時，要及時組織功能部門或產(chǎn)品線討論決策，必要時要報更上一級解決（比如總經(jīng)理）決策；
5)????PDT將自身不能解決的問題在IPMT會議上及時提出，會議中拿出解決方案，并在會后主動跟蹤結(jié)果；
6)????做好問題管理和變更管理；
7)????遇到PDT之間有沖突的問題時，召開IPMT臨時會議。
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在PDT內(nèi)部，PDT經(jīng)理要通過代表來完成相應功能領域的工作，功能領域內(nèi)部的業(yè)務由功能領域代表帶回自己的部門進行處理。當遇到困難的時候，PDT經(jīng)理首先協(xié)商功能部門主管解決，再通過IPMT會議解決。
所以，PDT經(jīng)理在處理涉及職能部門問題的時候，盡量不要直接通過功能部門主管解決，而是首先和功能部門PDT代表協(xié)商，由代表解決或者代表把問題帶回到功能部門解決。
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另外，在IPD體系推行初期，往往有兩套體系運作。IPMT和PDT成員要清楚區(qū)分新舊兩套體系的運作規(guī)則，對兩套流程體系要深入研究和領會。對舊體系中的項目和IPD試點項目要用不同的管理理念和方法進行管理。舊體系中遇到的問題，盡量用新體系的思想和方法來解決，這樣才能為擴大IPD試點范圍打下基礎。IPD試點中遇到的問題，可以參考舊體系，但不能依賴。如果總是用舊體系的方法來解決IPD試點中遇到的困難，有回到老路上的風險。
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七、重視PDT績效考核
績效管理是IPMT必備的一項技能，做好PDT的績效管理是IPMT的一項重要工作，是PDT有效運作的保證。在IPD運行初期，IPMT往往過度關注產(chǎn)品決策和產(chǎn)品線的具體業(yè)務而忽略對PDT的評價、考核和激勵。
事實上，定期（比如：每季度和年終）對PDT進行考核是IPMT的重要責任之一，IPMT主任應從業(yè)務角度對PDT經(jīng)理進行績效管理，同時IPMT成員應審視本功能部門PDT成員的績效管理過程，輔導PDT成員完成績效目標，通過溝通幫助其提升績效。
需要注意的是，在考核體系中要給予PDT經(jīng)理考核PDT成員的權(quán)力，尤其是全職成員。
總之，IPMT在關注業(yè)務的同時，還要關注PDT團隊的績效考核。