一個(gè)企業(yè)要想在規(guī)模上擴(kuò)張，不外乎在兩個(gè)方面做文章，一個(gè)是資本運(yùn)作，公司可以上市，公司可以靠收購擴(kuò)張規(guī)模，如聯(lián)想收購IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，TCL收購湯姆電視業(yè)務(wù)；還有另外一種業(yè)務(wù)模式，就是產(chǎn)品運(yùn)作，就是不斷地推出新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)滲透，如華為技術(shù)，一代代地開發(fā)通信設(shè)備，不斷地向國內(nèi)外拓展新的市場(chǎng)，保持公司快速地增長，從1988年成立公司，到2009年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。

大部分中國企業(yè)，是靠產(chǎn)品運(yùn)作來經(jīng)營公司，就產(chǎn)品運(yùn)作方面，不外乎也要兩條腿共同發(fā)展，一條是營銷，促進(jìn)品牌的發(fā)展，提高知名度與美譽(yù)度；另外一條腿是研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)技術(shù)，通過產(chǎn)品與服務(wù)不斷滿足市場(chǎng)的需求，促使公司的發(fā)展。

在營銷管理方面，中國企業(yè)在這個(gè)方面也是走了彎路的，上世紀(jì)80年代，中國真正意義上的企業(yè)剛具雛形，一些點(diǎn)子大王打著營銷管理的外衣，當(dāng)時(shí)有個(gè)叫何陽的點(diǎn)子大王，公開稱一個(gè)企業(yè)只要經(jīng)過他的指點(diǎn)，就會(huì)在市場(chǎng)上快速擴(kuò)張，公司就會(huì)快速發(fā)展，就會(huì)紅遍中國，但后來他的方式?jīng)]有在中國紅遍，他本人由于詐騙罪被法院判了刑，標(biāo)志著中國的營銷也慢慢從點(diǎn)子營銷走向系統(tǒng)性營銷，這是營銷管理發(fā)展的必然。

中國企業(yè)的研發(fā)管理也是在慢慢地轉(zhuǎn)變理念，也是在從“能人”向系統(tǒng)性研發(fā)管理的轉(zhuǎn)變：一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，公司要推出新的產(chǎn)品，關(guān)鍵是引進(jìn)一些頂尖的人才，而且這種頂尖的人才主要是指技術(shù)人才，有了頂尖人才，研發(fā)問題自然迎刃而解，但后來一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，引進(jìn)了關(guān)鍵人才，研發(fā)存在的問題還是解決不了，如研發(fā)周期長，質(zhì)量不能保證，客戶不滿意等，這些關(guān)鍵技術(shù)人才還是解決不了研發(fā)的系統(tǒng)性問題；還有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)研發(fā)是技術(shù)部門的事情，把推出新產(chǎn)品數(shù)量的考核指標(biāo)下達(dá)給技術(shù)部門，其它部門表態(tài)只是協(xié)助一下，最后的結(jié)果是技術(shù)部門做研發(fā)由于沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)或客戶需求的描述，研發(fā)成了無源之水、無本之木。

通過多年來我對(duì)中國企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)研發(fā)的問題是多個(gè)方面的，要改正這些問題，必須系統(tǒng)性地來進(jìn)行解決。需要從研發(fā)戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程等幾個(gè)方面著手來解決企業(yè)面對(duì)的研發(fā)問題。

我在長期的研發(fā)管理咨詢過程中，曾經(jīng)調(diào)研過幾百家企業(yè)，這些企業(yè)包括電子通訊、機(jī)電、醫(yī)藥、食品、家電等行業(yè)，這些企業(yè)存在的普遍研發(fā)管理問題可以從下面11個(gè)方面來表述：

? ? 1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念，希望靠能人就能解決研發(fā)的問題，或者認(rèn)為研發(fā)是技術(shù)部門的事情等；

? ? 2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，沒有規(guī)劃就沒有研發(fā)方向，研發(fā)“亂出拳頭”，形不成合力；

? ? 3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審，或者以技術(shù)評(píng)審代替業(yè)務(wù)決策，公司沒有研發(fā)決策評(píng)審委員會(huì)；

? ? 4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作，繁多的曲線溝通阻礙了研發(fā)的效率；

? ? 5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程，拋磚過墻式的研發(fā)模式增加了研發(fā)項(xiàng)目的周期；

? ? 6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等），甚至有些企業(yè)干脆就沒有項(xiàng)目管理機(jī)制，沒有設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，把研發(fā)項(xiàng)目工作還是分布在各個(gè)部門分頭實(shí)施；

? ? 7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏規(guī)劃的組織、規(guī)劃的流程，以及從研發(fā)項(xiàng)目方面也沒有進(jìn)行分離，造成在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中解決技術(shù)難題，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目周期長、失敗率高等現(xiàn)象；

? ? 8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制，在不同的產(chǎn)品線或者產(chǎn)品族中開發(fā)相同的技術(shù)，造成研發(fā)成本高、周期長等現(xiàn)象；

? ? 9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足，研發(fā)沒有設(shè)計(jì)多通道，千軍萬馬涌向行政管理的獨(dú)木橋；

? ? 10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制，或者對(duì)研發(fā)考核也象生產(chǎn)、銷售一樣考核簡(jiǎn)單化；

? ? 11、缺乏研發(fā)管理機(jī)制建設(shè)及持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，沒有組織關(guān)注研發(fā)管理機(jī)制建設(shè)，或者是研發(fā)管理機(jī)制沒有形成制度建設(shè)、制度執(zhí)行、制度審計(jì)閉環(huán)管理。

以上問題只有系統(tǒng)性解決，才能帶來研發(fā)效率的較大提升，如果只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”又會(huì)帶來新的問題。

針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目也是一樣，如果有系統(tǒng)化的思想，研發(fā)的質(zhì)量就有所保證。

在杭州一家企業(yè)做咨詢時(shí)，這家公司的董事長給我們講了一個(gè)故事：公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，為了推出新產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)花了比較大的價(jià)錢從法國聘請(qǐng)了一位資深的技術(shù)人員進(jìn)行研發(fā)新產(chǎn)品，這位資深的工程師不怕別人的閑言碎語，細(xì)致的、周期較長地推出了新開發(fā)的產(chǎn)品，為什么周期長，因?yàn)樗邪l(fā)的時(shí)候考慮的要素要多些，如可生產(chǎn)性的問題、可測(cè)試的問題、可安裝的問題、以及協(xié)議兼容的問題、產(chǎn)品使用環(huán)境的問題、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的問題等。湊巧的是，這位董事長，也花了較大的價(jià)錢聘請(qǐng)了一對(duì)夫婦來公司開發(fā)新產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)這對(duì)夫婦自己在開一家小公司，為了“挖”這對(duì)夫妻公司，把庫存50萬元的元器件也一同“挖”了過來，后來發(fā)現(xiàn)，這對(duì)夫婦推出新產(chǎn)品的速度明顯地快過那位法國專家，但這位董事長后來又發(fā)現(xiàn)一個(gè)怪現(xiàn)象，這對(duì)夫婦推出的新產(chǎn)品速度快，但從市場(chǎng)上回來的也快，因?yàn)榇嬖谶@樣或者那樣的問題，如協(xié)議匹配的問題，高低溫適應(yīng)的問題等，要回來返修。而那位法國技術(shù)人員開發(fā)的新產(chǎn)品，雖然推出周期較長，但基本沒有從市場(chǎng)上返修回來的機(jī)器。

樹立研發(fā)的系統(tǒng)化管理思想，可能從短期來看、從局部來看效率會(huì)受影響，但從長期來看、從整體來看效率是提高的。而且從品牌的建設(shè)來看，系統(tǒng)化的研發(fā)管理有助于品牌的提升，因?yàn)橘|(zhì)量是品牌的內(nèi)在動(dòng)力，有了系統(tǒng)化的研發(fā)管理，才能開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。