幾年來，我接觸過很多的中國企業(yè)，為他們提供研發(fā)管理的咨詢和培訓服務。這些企業(yè)借助中國改革開放的東風，在各自的領域內取得了很多的成就。其中不乏著名企業(yè)，如海信集團、一汽集團、廣東美的電器、清華同方威視、西門子汽車電子、東軟集團、東軟飛利浦、比亞迪、山特電子、德國西諾德、步步高等在國內外市場上已經取得很大成績并聲名遠播的企業(yè)。同時也有在某一特定細分領域排名前列并快速成長的企業(yè)，如手機企業(yè)宇龍通信、志遠信達和西可通信、衛(wèi)浴企業(yè)廈門建霖和海鷗衛(wèi)浴、百慕航材、百富科技（金融POS）、萬迅自控（自動化控制）、愛邦電氣（電力測量儀器）、彩訊科技（軟件、移動增值）、普析通用（電子分析儀器）、杭州虹軟（數碼多媒體軟件）、天源迪科（移動業(yè)務軟件）、歐普照明（燈具）、華大智寶（IC、軟件）等等。除此之外，筆者還和很多的企業(yè)就“如何在企業(yè)內部建設高效的研發(fā)管理體系”進行過深入的溝通和詳細的探討。這些企業(yè)絕大部分已經在市場上找到了自己的定位：明白自己能向市場提供什么，自己能從市場獲得什么？但是隨著企業(yè)的發(fā)展，很多的企業(yè)也在對自身現有的管理模式特別是研發(fā)管理模式進行著深刻的反思：在市場迅速變化的今天應該如何提升或保持自己的市場競爭力呢？為了持續(xù)提升和保持自身競爭力，應該如何提升自身的研發(fā)管理能力呢？
　　我認為要提升企業(yè)的研發(fā)管理能力，首先應該弄清楚企業(yè)所處的生命周期階段。因為不同的生命周期階段，企業(yè)內部所擁有的研發(fā)基礎不同，同時外部環(huán)境對企業(yè)的要求也不同。
　　經典的企業(yè)發(fā)展理論告訴我們，一個企業(yè)的生命周期包括四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。而作為一個永續(xù)經營的企業(yè)在經歷衰退期后必然會經過一次蛻變而進入下一個生命周期循環(huán)，其采用的最可能方式就是業(yè)務轉型。

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　　一般而言，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)首要考慮的問題是如何將產品推向市場獲得現金回報，企業(yè)的焦點幾乎都集中于是市場與客戶。而內部研發(fā)通常情況是無序的，無論用何種方式只要能將產品“搞定”即可，無人關注組織層面的積累。產品的成功基本依賴于懂技術的創(chuàng)始人、合作者或者技術骨干，這種模式卻不可復制。
　　成熟階段的企業(yè)，由于多年的發(fā)展，在技術、人員、資金等各方面都有所積累，并且在企業(yè)內部也有意或無意地形成了一套相對穩(wěn)定的研發(fā)模式。如我曾經合作過的那些知名企業(yè)。
　　衰退期企業(yè)，企業(yè)首要考慮的是如何盡早轉型以擺脫日漸不妙的頹勢。業(yè)務模式的重定位成為當務之際，這時的研發(fā)因為業(yè)務模式的不清楚而暫時失去方向。
　　那么成長階段的企業(yè)在研發(fā)管理方面有何特點呢？成長型企業(yè)面臨著怎樣的煩惱呢？我接觸的那些快速發(fā)展的企業(yè)為此提供了很好的分析依據和案例。當然，作為某領域的領先企業(yè)，他們的成功經驗同樣值得借鑒。
　　這些企業(yè)由于成立的時間不長，多則不過十年，少則兩三年；有些一開始就立志做自己的品牌，而有的在經過幾年的OEM后，也開始向ODM或者OBM轉型。不管是哪種情況，這些企業(yè)在研發(fā)管理方面普遍表現出如下特征：

·???????? 企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準確；

·???????? 企業(yè)業(yè)務方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產品領域，并提供更多的服務形式；

·???????? 公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數、組織規(guī)模等隨業(yè)務擴張而急速擴張；

·???????? 企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強，但內部研發(fā)往往跟不上業(yè)務速度，導致研發(fā)項目延期較多；

·???????? 某些非技術背景的高層領導認為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作；

·???????? 由于公司業(yè)務規(guī)模/研發(fā)員工數量的膨脹，組織機構的建設跟不上速度，特別表現為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期；

·???????? 新產品開發(fā)成功的幾乎是不可預知的，很大程度上依賴于研發(fā)團隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務數量增長。

·???????? 從外部引入了一些有經驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經驗做事，很多問題都源于產品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發(fā)與市場/業(yè)務、生產、采購等）；

·???????? 公司成立已有一段時間，但無法在組織層面積累有效的經驗；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經驗教訓；

·???????? 公司規(guī)模的擴大，管理層級更深，導致員工積極性主動性因組織原因而弱化。

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　　依據人/組織、過程、技術與工具的系統分析框架，成長型企業(yè)在業(yè)務方向定位明確、銷售能力較強（非市場能力）、組織規(guī)模擴張較快的情況下，面臨著這樣一些主要問題：

·???????? 產品開發(fā)流程不規(guī)范，缺乏不一致，導致錯誤持續(xù)發(fā)生；

·???????? 高、中、基層參與研發(fā)缺乏規(guī)范、明確的做法；

·???????? 組織機構建設不適應快速發(fā)展的業(yè)務要求；

·???????? 長期的專業(yè)分工導致部門墻嚴重。研發(fā)與生產、采購、市場等領域，研發(fā)內部的硬件、軟件、結/機構、測試、工藝、可靠性等部門之間都存在著低效的協作；

·???????? 產品開發(fā)依賴業(yè)務骨干，但培養(yǎng)速度跟不上；

·???????? 新員工較多，且成長緩慢，無法支撐越來越多的新任務；

·???????? 研發(fā)的經驗教訓無法有效積累并在組織層面得到應用；

·???????? 基于經驗主義的研發(fā)人員績效評價無法強化績效管理的牽引作用。

·???????? ......

　　當然，除這些“煩惱”外，很多國內的研發(fā)型企業(yè)還缺乏正確的系統的研發(fā)理念、缺乏前瞻性的技術與產品規(guī)劃、缺乏系統地建設公用構建模塊和產品平臺以及職業(yè)化的研發(fā)團隊。成長型企業(yè)作為中國企業(yè)中數量最大的一個群體，毫無例外地也存在這些問題。但我們站在改進投入產出比的角度來看，這些問題對于成長型企業(yè)來說并不是緊迫程度最高的。

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　 不管如何，從創(chuàng)業(yè)期發(fā)展而來的成長型企業(yè)，在面臨新的發(fā)展機遇和內外環(huán)境時，有必要重新審視與反思在創(chuàng)業(yè)期“以銷售產品獲得現金回報”的聚焦點，將企業(yè)的發(fā)展短板——研發(fā)能力——予以建立并加以應用。為此，筆者所在公司漢捷咨詢基于八年的研發(fā)管理咨詢與實施經驗，提出了“以組織成長促進業(yè)務成長”的研發(fā)管理基礎平臺的建設方案，幫助企業(yè)提高產品開發(fā)成功的概率，讓企業(yè)的產品成功變得可復制。