IPD-Integrated Product Development (集成的產(chǎn)品開發(fā))是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的最佳實(shí)踐。國內(nèi)外有許多高科技公司采用了這種開發(fā)模式，如美國IBM、波音，國內(nèi)的華為技術(shù)等公司，都取得了很大的成功。

漢捷咨詢自1999年成立（漢捷咨詢注冊于2004年，其前身為思捷達(dá)咨詢，注冊于1999年）以來，顧問團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為山特電子、許繼電氣、寧波方太、金發(fā)科技、優(yōu)特自動化、國人通信、晶石集團(tuán)、格爾軟件、蘇州科達(dá)、士蘭微電子、四方繼保、中集集團(tuán)等數(shù)十家企業(yè)提供了研發(fā)管理咨詢和輔導(dǎo)，并取得了良好效果。漢捷顧問總結(jié)的《IPD的核心思想》（寫于2000年11月，由當(dāng)時思捷達(dá)顧問屠斌飛執(zhí)筆）被“清華大學(xué)國際工程項(xiàng)目管理研究院”轉(zhuǎn)載：http://www.pm.tsinghua.edu.cn/news/news_show.asp?ArticleID=574

　　經(jīng)過七年來在多個行業(yè)的實(shí)踐，漢捷咨詢進(jìn)一步把IPD的核心思想總結(jié)為八個方面：

　　1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
　　2. 基于市場的創(chuàng)新
　　3. 基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略
　　4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離
　　5. 跨部門協(xié)同
　　6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
　　7. 產(chǎn)品線、資源線并重
　　8. 職業(yè)化的人才梯隊(duì)建設(shè)

按照以上核心思想實(shí)施IPD，其收益是非常明顯的，國外相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施IPD的有關(guān)要素，可以在以下方面取得明顯收益：

　　　　產(chǎn)品投入市場周期縮短40％～60％；
　　　　產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50％～80％；
　　　　產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25％～30％；
　　　　新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％　
　　 　　　　　　　　　　　　　　　　——（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）

如，如漢捷咨詢（當(dāng)時為思捷達(dá)）輔導(dǎo)的寧波方太I(xiàn)PD項(xiàng)目自2003年4月啟動，同年10月開始實(shí)施，到2004年11月底，已取得明顯成效：

　　1、人員效率提高：同時在線項(xiàng)目XX項(xiàng)，增加1.5倍，而研發(fā)人員僅增加20%；

　　2、按時完成率提高：達(dá)到80%（誤差：超過項(xiàng)目完成時間15天內(nèi)），而過去幾乎沒有按時完成的項(xiàng)目；

　　3、研發(fā)周期縮短45%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個月，單個項(xiàng)目最長周期是12個月（SL01/SL02-原DH的項(xiàng)目），最短的5個月（EH02）。而IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個月?！?br/> 　　　　　　　　　　　　　　　　 ——摘自方太公司《研發(fā)體系優(yōu)化項(xiàng)目工作回顧》

當(dāng)然，在很多企業(yè)，由于缺乏基礎(chǔ)的量化管理，以上數(shù)據(jù)不易采集。定性來說，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施范圍，企業(yè)實(shí)施IPD的預(yù)期收益包括以下幾個方面：

近期收益

　　● 產(chǎn)品規(guī)劃：通過IPD的實(shí)施，促進(jìn)公司市場部門進(jìn)行有效的產(chǎn)品規(guī)劃；

　　● 運(yùn)作規(guī)范、質(zhì)量與效率：建立規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系，明確開發(fā)過程各項(xiàng)活動的具體要求和需要輸出的成果及標(biāo)準(zhǔn)，理順各部門各崗位在產(chǎn)品開發(fā)工作中的職責(zé)，提高工作的協(xié)同性和溝通的效率，使整個產(chǎn)品開發(fā)工作更加有序，使進(jìn)度、質(zhì)量得到更好的保證；

　　● 人員激勵與培養(yǎng)：通過績效管理和薪酬激勵體系的實(shí)施，改善內(nèi)部公平性，提高員工的積極性；通過項(xiàng)目實(shí)施過程，培養(yǎng)一批研發(fā)管理人才。

中長期收益

　　● 公司層面：提升公司從產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品上市全過程的整體研發(fā)能力；提高產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確性，減少研發(fā)浪費(fèi)，提高產(chǎn)品開發(fā)的市場成功率；有效積累公司的研發(fā)知識經(jīng)驗(yàn)庫，提高效率，避免犯重復(fù)錯誤，降低對人員的平均能力要求；通過咨詢項(xiàng)目，授之以漁，建立公司對管理體系進(jìn)行自我優(yōu)化的能力。

　　● 項(xiàng)目組層面：提高過程質(zhì)量，減少返工；縮短產(chǎn)品開發(fā)上市周期。

　　● 人員激勵與培養(yǎng)：改善內(nèi)部公平性，提高員工的積極性，形成公司倡導(dǎo)的研發(fā)文化；通過IPD體系的持續(xù)實(shí)施，不斷培養(yǎng)研發(fā)管理人才，提高團(tuán)隊(duì)的整體開發(fā)能力，建立起不依賴于個人的公司能力。

　　當(dāng)然，企業(yè)實(shí)施IPD也將會遇到很大的困難和風(fēng)險，主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

1. 難以真正體現(xiàn)市場導(dǎo)向

　　由于流程的脫節(jié)，部門墻的存在，研發(fā)和營銷信息交流無法及時充分

應(yīng)對措施

　　i. 在架構(gòu)上作出適當(dāng)調(diào)整，設(shè)立市場支持/調(diào)研等相關(guān)部門/職位，在運(yùn)作中加強(qiáng)市場信息的搜集、分析活動；

　　ii. 在流程/制度上確保市場因素作為項(xiàng)目決策的重要依據(jù)。

2. 跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作困難

應(yīng)對措施

　　i. 在形式上組成團(tuán)隊(duì)（如：人員的構(gòu)成、工作座位的安排、任命書等），按團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行工作，通過培訓(xùn)、激勵考核牽引、領(lǐng)導(dǎo)示范、行政手段等方式真正形成團(tuán)隊(duì)；

　　ii. 整個團(tuán)隊(duì)對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，解決利益機(jī)制問題，最終達(dá)成文化的改變（如許繼電氣的 “崗位職業(yè)化”的形成）。

　　iii. 建立良好的項(xiàng)目信息平臺，使成員便于、樂于溝通，共享必要的信息，這對于大型團(tuán)隊(duì)是非常重要的。

3. 變革管理的困難與風(fēng)險：IPD是革命性的工程，但過程是漸變的，沒有過程的良好的掌握，結(jié)果可能面目全非：

●?在項(xiàng)目啟動及前期階段

　　困難與風(fēng)險：由于企業(yè)方面項(xiàng)目準(zhǔn)備度/支持度不足，導(dǎo)致IPD項(xiàng)目中途夭折，使今后的管理改進(jìn)更加困難。 顧問協(xié)助加強(qiáng)前期的“松土”工作；

　　應(yīng)對措施：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持，給予人員等資源保證，并親自參與重要的項(xiàng)目活動（如：動員會、評審會等）。

●?項(xiàng)目中期方案設(shè)計階段

　　困難與風(fēng)險：項(xiàng)目組成員（包括咨詢顧問）經(jīng)驗(yàn)不足，照搬照抄，方案過于理想、復(fù)雜（或過于簡略），缺乏針對性和可操作性；企業(yè)方面投入不足。IPD項(xiàng)目需要研發(fā)、市場、采購、制造等各部門的骨干人員配合，由于原有業(yè)務(wù)本身較繁忙，在人力投入上存在困難。

　　應(yīng)對措施：組織有豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)的顧問團(tuán)隊(duì)；與企業(yè)員工共同成立IPD項(xiàng)目組，共同設(shè)計，并進(jìn)行詳細(xì)的評審；企業(yè)項(xiàng)目組核心成員每周投入1.5天左右的時間，犧牲部分休息時間（晚上、周末）用于培訓(xùn)、研討，撰寫設(shè)計方案；加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高工作效率。

●?項(xiàng)目后期實(shí)施推行階段

困難與風(fēng)險：IPD模式的運(yùn)作本身有較大的難度，對管理的要求也提高了；缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理；部分責(zé)任、權(quán)限重新調(diào)整，實(shí)施阻力太大，導(dǎo)致方案未能切實(shí)執(zhí)行，難以起到效果；方案本身有缺陷，實(shí)施受阻；對新體系不熟悉，績效暫時下降；運(yùn)行一段時間之后，沒有持續(xù)優(yōu)化而中止。?企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，并親自參與重要的項(xiàng)目活動（如：動員會、評審會等）；

應(yīng)對措施：加強(qiáng)培訓(xùn)，熟悉新的運(yùn)作模式，提高人員的能力，達(dá)成觀念的轉(zhuǎn)變；通過試點(diǎn)，檢驗(yàn)和完善設(shè)計方案，再全面推廣：“先僵化、后優(yōu)化、再固化”；制造短期成效，實(shí)現(xiàn)“Quick Win”,增強(qiáng)各級人員的實(shí)施信心；考評體系的調(diào)整、配合，提高推行的力度和持久性（如：推行初期難度在于跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，通過考評指標(biāo)的設(shè)置和評價機(jī)制，促進(jìn)體系推行）；幫助建立持續(xù)優(yōu)化的隊(duì)伍與制度，由咨詢公司提供后續(xù)服務(wù)。

綜合來說，實(shí)施IPD對企業(yè)是管理上的變革，而任何變革都存在相應(yīng)的風(fēng)險，因?yàn)?，變革必然?dǎo)致：對部分職責(zé)、權(quán)力的重新分配，要求各方人員轉(zhuǎn)變觀念和工作習(xí)慣，適應(yīng)新的規(guī)則，培訓(xùn)新的技能，等等。但由此帶來的風(fēng)險是可以管理的：

　　1. 在項(xiàng)目過程中定期總結(jié)階段工作，通過座談、個別訪談等方法收集反饋信息，及時作出工作調(diào)整；

　　2. 把IPD項(xiàng)目工作作為階段工作重點(diǎn)進(jìn)行考評，考評對象包括項(xiàng)目組成員，相關(guān)的支持人員（包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人）；

　　3. 在項(xiàng)目全過程，培訓(xùn)、宣傳貫穿始終，幫助提升能力、轉(zhuǎn)變觀念；

　　4. IPD方案的設(shè)計和推行，不過分強(qiáng)調(diào)形式，而是強(qiáng)調(diào)其精神實(shí)質(zhì)，在設(shè)計和推行過程中，采取一定的靈活措施，做到“神是”而不是“形似”。

漢捷顧問團(tuán)隊(duì)在七年來的咨詢實(shí)踐中，已經(jīng)成功地把IPD應(yīng)用到了通信、軟件、家電、機(jī)械、化工等各行業(yè)，企業(yè)的人員規(guī)模最小的只有15人，最大的達(dá)到上萬人，其中積累的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)將成為后續(xù)IPD項(xiàng)目的成功保證。