在與企業(yè)探討研發(fā)管理體系建設(shè)的過程中，經(jīng)常有企業(yè)研發(fā)管理層咨詢集團化企業(yè)研發(fā)體系構(gòu)建的問題。集團化企業(yè)具有業(yè)務種類多，業(yè)務跨度大的特點，因此我們首先要對集團化企業(yè)研發(fā)工作進行劃分，對于多業(yè)務單位（/多產(chǎn)品線）的企業(yè)集團的研發(fā)工作，可概括為3類：
第1類：前沿技術(shù)研究、技術(shù)發(fā)展趨勢分析和跟蹤、探索新技術(shù)新領(lǐng)域等，這部分工作與企業(yè)具體的業(yè)務單位和現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)不直接相關(guān)，關(guān)注于企業(yè)如何預測未來的技術(shù)發(fā)展趨勢，如何尋找未來高成長的技術(shù)、產(chǎn)品、服務、市場等，以制定長期的策略目標來保持競爭優(yōu)勢。
第2類：與多產(chǎn)品線相關(guān)的公共技術(shù)研究和開發(fā)工作，關(guān)注于分析哪些技術(shù)是產(chǎn)品線之間共享的技術(shù)，如何在產(chǎn)品線之間共享技術(shù)等。
第3類：具體的產(chǎn)品開發(fā)工作及與產(chǎn)品開發(fā)直接相關(guān)的技術(shù)研究工作，關(guān)注于企業(yè)如何有效的組織跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊、制定產(chǎn)品開發(fā)計劃、監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)項目進展；如何進行產(chǎn)品定位，如何提高產(chǎn)品的競爭力；如何規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)預研工作，如何組織好與產(chǎn)品開發(fā)直接相關(guān)的技術(shù)攻關(guān)工作；如何加速產(chǎn)品開發(fā)周期，如何確保產(chǎn)品質(zhì)量，如何降低產(chǎn)品成本等。
集團化企業(yè)研發(fā)體系的構(gòu)建，就是要確保這3類工作都得到很好的開展，要做好這些工作，我們要在很多方面作出努力，其中，處理好以下幾個方面的問題至關(guān)重要：研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的問題、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)間關(guān)系的問題、技術(shù)研究預算與費用管理等問題。
一、 如何構(gòu)建集團化企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
要構(gòu)建集團化企業(yè)研發(fā)體系，首先需要建立一個良好的組織架構(gòu)，理清各研發(fā)組織單元之間的關(guān)系。
集團研發(fā)組織架構(gòu)通?？刹扇?層架構(gòu)模式或3層架構(gòu)模式：
2層架構(gòu)模式：即由集團層面的研究機構(gòu)和子公司層面的各業(yè)務單位研發(fā)部門組成，集團研究機構(gòu)負責第1、2類研發(fā)工作，業(yè)務單位研發(fā)部門負責第3類研發(fā)工作。
3層架構(gòu)模式：即由集團層面的研究機構(gòu)，加上跨業(yè)務單位的獨立研發(fā)機構(gòu)，再加上子公司層面的各業(yè)務單位研發(fā)部門組成，集團研究機構(gòu)負責第1類研發(fā)工作，跨業(yè)務單位的研發(fā)機構(gòu)負責第2類研發(fā)工作，業(yè)務單位研發(fā)部門負責第3類研發(fā)工作。
對于國內(nèi)大部分企業(yè)來說，筆者認為更適合采取2層架構(gòu)模式：
1. 集團層面的研究機構(gòu)——集團研究院，下設(shè)：
技術(shù)規(guī)劃部門：負責收集技術(shù)情報，跟蹤分析技術(shù)發(fā)展趨勢；負責與集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門協(xié)作，根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略制訂技術(shù)發(fā)展規(guī)劃等工作。
基礎(chǔ)研究部門：負責前沿技術(shù)研究、探索新技術(shù)新領(lǐng)域；負責與高校、國家科研院所合作進行基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化等工作。
跨業(yè)務單位的共享技術(shù)研究部門，可按應用領(lǐng)域，根據(jù)業(yè)務單位技術(shù)研究的相似性進行劃分。如某化工集團為其屬下9個業(yè)務單元建立了若干個共享的技術(shù)研究部門，包括影像材料研究部、抗菌材料研究部、精細化工研究部等。某家電集團設(shè)立了多媒體技術(shù)研究部、制冷技術(shù)研究部等跨業(yè)務單位共享的技術(shù)研究部門。
2. 業(yè)務單位（子公司、分公司或事業(yè)部）層面的研發(fā)機構(gòu)
負責具體的產(chǎn)品開發(fā)工作及與產(chǎn)品開發(fā)直接相關(guān)的技術(shù)研究工作，確保各自所在業(yè)務單位的產(chǎn)品具有足夠的競爭力。各業(yè)務單位研發(fā)部門的建設(shè)，則可參照IPD體系構(gòu)建（關(guān)于IPD方面，漢捷有專門的培訓和文章，在此不再贅述）。
另外，集團層面還要設(shè)立技術(shù)管理部門，承擔研發(fā)體系組織建設(shè)任務，包括為集團提供組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，配合集團人力資源部門負責干部管理，推進各子公司的研發(fā)流程優(yōu)化，制定研發(fā)管理政策和制度等工作。
二、 如何解決技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)之間銜接的問題
不管采取何種架構(gòu)模式，技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)之間的銜接始終是集團研發(fā)體系構(gòu)建的關(guān)鍵問題。技術(shù)研究是為企業(yè)業(yè)務發(fā)展服務的，為企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)服務的，不管是新技術(shù)研究項目，還是跨業(yè)務單位的技術(shù)攻關(guān)項目，或者是與某產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)預研和技改項目，都應該服從于業(yè)務發(fā)展的需要。我們可以從2個方面考慮二者的銜接問題：
1. 建立產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃體系，做好技術(shù)規(guī)劃，集團研究院參與制訂集團業(yè)務戰(zhàn)略和各子公司業(yè)務戰(zhàn)略，并據(jù)此制訂技術(shù)規(guī)劃，確定新技術(shù)研究方向，確定新技術(shù)研究課題，確定跨業(yè)務單位的技術(shù)研究課題等。各子公司研發(fā)部門參與制訂各子公司產(chǎn)品規(guī)劃，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃制訂技術(shù)規(guī)劃，確定技術(shù)預研項目和技改項目。同時，定期回顧技術(shù)規(guī)劃，在集團或子公司業(yè)務規(guī)劃調(diào)整時及時調(diào)整技術(shù)規(guī)劃，從而使技術(shù)研究更好的與集團的業(yè)務發(fā)展結(jié)合起來。
2. 建立技術(shù)項目立項評估機制，除新技術(shù)研究課題外，其他技術(shù)研究項目立項時必須分析其對產(chǎn)品開發(fā)的價值，必要時還可以將技術(shù)研究項目的預算和經(jīng)費與技術(shù)研究成果對產(chǎn)品開發(fā)的價值適當掛鉤。跨業(yè)務單位的技術(shù)研究課題由集團研究院和各相關(guān)子公司組成評估小組，對技術(shù)研究課題對產(chǎn)品開發(fā)的價值進行評估，各子公司技術(shù)預研項目和技改項目對產(chǎn)品開發(fā)的價值由各子公司自己評估，根據(jù)評估的結(jié)果決定是否立項。新技術(shù)研究對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)關(guān)系不大，宜單獨預算。
三、 如何管理技術(shù)研究項目的預算與費用
對技術(shù)研究項目進行商業(yè)價值分析是必要的，但要進行嚴格、精確的財務分析是很困難的。我們對技術(shù)研究項目管理的目的，是希望我們對技術(shù)研究的投入產(chǎn)生最大的商業(yè)效益，提高技術(shù)研究成果的商業(yè)價值，減少對無價值技術(shù)研究項目的資源投入，要達到這一目的，關(guān)鍵是要建立一套對技術(shù)研究項目的管理機制，除了上面提到的建立技術(shù)規(guī)劃體系和立項評估機制外，還要加強對技術(shù)研究項目的過程控制：
1. 立項前進行仔細分析，分析項目的商業(yè)價值，將整個項目劃分為幾個階段，明確每個階段的投入、進度計劃、研究成果等。
2. 在每個階段結(jié)束后對項目進行重新評價，評估是否取得了預期的成果，達到了預期的效果，從而決定是繼續(xù)該項目還是停止該項目。
筆者在為廣州一家研制生產(chǎn)改性塑料（高性能塑料）企業(yè)提供咨詢服務時，為該企業(yè)建立了完整的技術(shù)研究項目管理流程，提高了該企業(yè)技術(shù)研究項目的資源利用率，技術(shù)研究項目也為該企業(yè)創(chuàng)造了更高的價值。
以上探討的幾個問題，對集團化企業(yè)研發(fā)體系的構(gòu)建非常關(guān)鍵，但要建立一個完整集團化企業(yè)研發(fā)體系，還是要從研發(fā)理念、研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理等幾個方面進行系統(tǒng)性思考。