摘要： IPD體系的設(shè)計和實施推行涉及到流程優(yōu)化/再造、組織變革、員工思想的轉(zhuǎn)變。在IPD體系實施推行中，往往會遇到來自個人和組織方面的阻力，尤其是公司老員工（包括部分創(chuàng)業(yè)者）的阻力。本文結(jié)合若干管理咨詢項目的實踐，探討在IPD變革過程中，如何克服來自公司老員工的變革阻力。

??? ? IPD做為一個得到各個行業(yè)成功驗證的研發(fā)管理體系，需要對企業(yè)研發(fā)流程體系進行優(yōu)化、再造或者重建。一般說來，同時伴隨公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，員工崗位的調(diào)整以適應(yīng)新的研發(fā)流程需要，包括尤其是要理順研發(fā)資源（職能或功能）部門和研發(fā)項目團隊之間的關(guān)系。在IPD體系下，功能部門的職責定位會發(fā)生很大的變化，部門經(jīng)理從以前的資源、人員和項目“一把抓”到主要將精力放在部門專業(yè)能力建設(shè)和人才培養(yǎng)上。同時，將項目管理的職責和權(quán)限交給了跨部門團隊經(jīng)理，給研發(fā)項目經(jīng)理（比如產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理或技術(shù)開發(fā)經(jīng)理）賦予相當?shù)臋?quán)限。

????? 在這樣的變革中，往往會產(chǎn)生各種阻力?！白枇υ础敝饕獊碜詢蓚€方面。一個是個體的變革阻力，另一個是組織的變革阻力，兩個方面往往相互作用。個體的變革阻力來源于基本的人類特征（如知覺、個性和需要），包括4個方面。如下圖所示：

??????組織也有阻礙和抵制變革的一面，組織方面的阻力來源于5個方面。見下圖：

???? ?本文主要根據(jù)若干咨詢項目的實踐，討論來自于個體的阻力，并且將焦點放在來自公司元老、創(chuàng)業(yè)者的阻力方面。以及克服這些阻力的方法建議。
??? ??關(guān)于這兩方面變革阻力的理論論述，請參考備注中的參考資料。本文借鑒其分析方法來分析IPD體系實施過程中的變革阻力。

一、 來自公司老員工的IPD變革阻力

??????企業(yè)的IPD變革項目，除個別外，一般均是由公司高層引入。在實施過程中，高層做為引入管理變革項目的主體，對體系的實施運行一般都是鼎力支持的。
???? ?對于不是企業(yè)董事長、總經(jīng)理或者高層引入的項目，在一些企業(yè)，高層對引入IPD項目的必要性認識不足，處于觀望的狀態(tài)，對咨詢項目的態(tài)度可能是“下面先做做看”。對于公司級的IPD項目來說，需要各個部門的配合，這樣的觀望態(tài)度往往容易導致項目的夭折。但是，這種情況不是本文關(guān)注的重點。
??? ??無論是公司高層還是中層引入的IPD變革項目，在我們的咨詢實踐中，均會遇到很多員工不理解、不支持，甚至反對的情況。仔細研究下來，發(fā)現(xiàn)新員工往往是變革的支持者，一方面新員工思想相對開放，接受新思想的速度快，另一方面新員工受公司原有文化、行為方式影響小，在公司的各種資源積累也比較少，從而包袱少。不支持和反對的聲音往往來自公司的老員工，包括公司創(chuàng)業(yè)者、資深技術(shù)人員，還包括公司的一些管理層的老員工。本文主要分析在IPD變革中來自老員工的阻力。

??? ??(一)、 老員工變革阻力的主要表現(xiàn)

?? ???1. 對IPD體系不理解。具體表現(xiàn)在：

??? ??IPD體系涉及到公司流程、組織、績效管理體系等的變革，對各個相關(guān)部門的提出了高的要求，要求各個部門的職能流程要能夠支撐跨部門流程的運作，而這些流程構(gòu)建和優(yōu)化能力是很多老員工欠缺的，尤其是技術(shù)出身的老員工。
??? ??認為IPD體系太復雜。大部分企業(yè)還是以垂直職能管理和匯報方式來構(gòu)建組織體系，或者以項目為單位來構(gòu)建組織體系，老員工習慣于這種簡單明了的管理體系，認為IPD體系所倡導的矩陣結(jié)構(gòu)使管理復雜化。很多老員工也不習慣于“兩個上級”的管理方式。
??? ??另外，很多老員工還非常迷戀以往的成功經(jīng)驗，對和以往成功經(jīng)驗不一致的新思想、新思維持懷疑態(tài)度。

???? ?2. “陽奉陰違”

??? ??因為有高層推動，表面上不反對，但是暗地里還是按照老的一套做，對變革進行“冷處理”，最后回到老路上。

??? ??3. 說怪話，公開反對變革

??????自己不主動推動改革，不支持其他人的工作，甚至對于積極分子進行諷刺挖苦。有的甚至發(fā)展到有恃無恐地公開反對變革，特別是在公司有“后臺”的老員工，尤其是在公司高層領(lǐng)導對變革沒有堅強的決心、比較遷就老員工和創(chuàng)業(yè)者的情況下。

???? ?(二)、 抵觸變革的原因分析

??? ??在這些現(xiàn)象的背后，有更加深層次的原因。根據(jù)國內(nèi)外對變革阻力的分析結(jié)果，對變革的反對往往主要來源于三個方面：不確定性、擔心個人損失、擔心變革不符合組織的利益。

??? ??任何變革都會帶來不確定性。這些不確定性會打亂已有的生活節(jié)奏，改變熟悉的工作方式，要求組織成員在行為方式上做出改變。任何人面對不確定的未來的時候，都會表現(xiàn)出對未知的未來的恐懼，從而產(chǎn)生抵制變革的行為。

??? ??擔心個人的損失，包括物質(zhì)和非物質(zhì)的損失。個人損失包括經(jīng)濟上的損失、管理范圍縮小或者機會的損失。當變革可能對收入預期帶來影響的時候，人們往往會出現(xiàn)抵制行為。IPD變革中，往往伴隨對組織結(jié)構(gòu)和人事安排進行調(diào)整，對很多員工的工作范圍，報酬模式，職權(quán)范圍都會發(fā)生改變。

??? ??擔心變革不符合公司利益。任何變革都有風險，如果認為變革的風險太大，或者沒有足夠認識到變革給公司可能帶來的收益，就不全力支持變革項目，包括哪些對公司有感情，有責任心的員工。

?? ???我們從這幾個方面來分析老員工為什么會反對IPD變革。

???? ?在轉(zhuǎn)變之初，對老員工的思想和工作習慣是一個非常大的沖擊。很多老員工擔心：

·???????? 很多直線/資源管理經(jīng)理感覺有失落感。直線/資源部門在項目管理過程中不再全面主導項目，而是支持項目經(jīng)理（PDT經(jīng)理、TDT經(jīng)理等），為項目組提供專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)人員。從對項目的直接負責轉(zhuǎn)移到對參與項目的本部門人員的支持。

·???????? 擔心對下屬的培養(yǎng)會削弱自己在公司的地位。在以往的舊體系運行過程中，承擔部門管理工作的老員工往往直接參與技術(shù)活動，包括一些技術(shù)細節(jié)的把握。在新體系中，要求這些職能部門主管，如果繼續(xù)在主管的位置上，需要對其他員工進行培養(yǎng)。而這樣的培養(yǎng)工作，老員工會擔心自己在公司的技術(shù)權(quán)威地位會收到威脅，從而在培養(yǎng)過程中“留一手”。

·???????? 公司的很多老員工，尤其是創(chuàng)業(yè)元老在公司的發(fā)展過程中，往往積累了相當?shù)膫€人財富，個人經(jīng)濟實力往往不錯，進取心和學習動力不如從前，很多員工已經(jīng)比較習慣于穩(wěn)定安逸的生活。IPD變革帶來的不確定性往往可能打破這樣的生活方式，擔心還要進行艱苦的創(chuàng)業(yè)。

·???????? 擔心心公司利益受損。公司老員工，尤其是在公司持有一定股份的員工，自身利益和公司往往聯(lián)系緊密，公司的發(fā)展好壞會對自身利益帶來很大影響。所以老員工非常擔心變革會影響公司的未來，擔心變革不符合公司的利益。這種對公司發(fā)展的關(guān)注是公司發(fā)展的重要原動力，但如果不是以一種開放的心態(tài)來對待，反倒對公司的后續(xù)發(fā)展帶來阻礙作用。

??????在公司創(chuàng)業(yè)過程中，老員工，尤其是創(chuàng)業(yè)者對公司的發(fā)展立下汗馬功勞，但是在IPD運行過程中，如果不有效解決這些問題，老員工就會成為IPD變革的阻力。

二、 必需重視來自老員工的變革阻力

??? ??面對老員工的阻力，我們發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)沒有引起足夠的重視。一方面，公司高層領(lǐng)導對老員工太另眼相看。公司高層領(lǐng)導往往太重視情分，不忍心對和自己一起打江山的老員工實施嚴格的管理政策，當發(fā)現(xiàn)老員工不能嚴格遵守新規(guī)則的時候，不能繼續(xù)按照IPD體系運行的要求嚴格要求他們。另一方面，高層管理者的領(lǐng)導風格也會對如何處理老員工的變革阻力產(chǎn)生影響。如果高層領(lǐng)導缺乏足夠的勇氣，總是擔心新體系的推廣會影響老員工的工作積極性，甚至擔心是否會導致老員工的流失，也會導致很難有效處理來自老員工的變革阻力。
來自老員工的阻力必需得到足夠的重視，因為老員工的不支持往往“殺傷力”巨大，這是因為老員工往往在公司的威信比較大，特別對于有大量下屬的老員工，對部門中支持變革的員工也會帶來負面影響，一個人的不支持會導致整個部門的不支持。另外，老員工在公司往往有非常廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，即便是不承擔管理職務(wù)的老員工，影響力也是非常大。

三、 可以采取的若干管理措施

??? ??IPD體系的建立，的確使得我們的管理體系復雜化了，但是對于目前復雜、變化多端的外部世界，簡單的管理體系已經(jīng)不再適用，一定要用根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整公司內(nèi)部的流程和組織方式。用復雜應(yīng)對復雜。
???? ?不管我們采取什么管理措施，首先要認可老員工，尤其是公司創(chuàng)業(yè)元老在公司中的價值。他們對于公司的價值，不僅僅是可以給公司帶來的看得見的貢獻，還有隱性價值，比如：精神價值，文化價值等。即便對于一些老員工，留在公司可能看不見其創(chuàng)造什么價值，但是如果一旦離開公司，會對公司帶來很大的損失，有的老員工的存在對公司的象征意義可能大于其實際做出的貢獻。所以對待老員工的變革阻力一定要慎重。

??? ??針對老員工的變革阻力，總的出發(fā)點是，高層要樹立堅定的變革信念，不遷就老員工，幫助、輔導和影響他們，降低/消除他們的變革阻力，讓他們繼續(xù)為公司做出貢獻。如果不能做到，在萬不得已的情況下，才考慮更加激進的措施。

一般說來，有以下幾種減少/消除變革阻力的管理方法：

???? ?1. 教育、溝通和輔導

???? ?2. 參與和合作

??????3. 促進、培訓和支持

???? ?4. 談判

??? ??5. 操縱和收買

??????6. 強制

??????7. 辭退和退休

???? ?8. 崗位調(diào)整

??????9. 漸進的處罰

??????見下表所示：

???? ?在操作中，我們要以前面三種為基礎(chǔ)，在不能順利推動變革的時候，針對不同情況采用后面三管理種策略。在具體的管理實踐中，可以參考下面具體的管理方法：

??????通過崗位調(diào)整降低反對者的影響力。通過崗位調(diào)整降低其影響力，尤其不讓變革反對者擔任重要、影響面大的管理和領(lǐng)導崗位。中國有句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”（把“熊”改為“雄”也是有同理，國外有句諺語“一只獅子帶領(lǐng)的一群綿羊能夠打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子?！敝v的是同一個道理。），部門的主管不支持變革，帶來的結(jié)果經(jīng)常是整個部門的所有員工都不支持變革。對于這樣的主管，通過崗位調(diào)整可以降低其影響力是一個有效的辦法。如果該員工有很強的技術(shù)能力，可以擔任具體的技術(shù)工作，發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢，做“獨立貢獻者”。在這種情況下的崗位調(diào)整，不建議對薪酬進行調(diào)整，至少在變革的前期。這樣的調(diào)整要求企業(yè)建立健全薪酬體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，不適合做管理者的員工，在技術(shù)通道發(fā)展同樣有機會取得良好的發(fā)展和薪酬待遇，這樣在公司IPD變革推行過程中同時也做到了人盡其才。

???? ?通過漸進的處罰逐步改變反對者。在IPD變革過程中，公司要創(chuàng)建相應(yīng)的文化氛圍，設(shè)置相應(yīng)的KPI指標來引導員工行為達到變革的目標。如果某些員工（包括老員工）不合作，在變革過程中達不到相應(yīng)的績效標準，需要采取一定的處罰措施。但是處罰要以培訓、溝通、績效計劃和輔導為基礎(chǔ)，一定要是漸進和有計劃的，并且在實施處罰措施前，要預先給處罰對象改正的機會，讓他們認識到自己的不足，知道為什么會受到相應(yīng)的處罰。只有在這些輔導、提高措施都失敗的情況下，實施處罰措施才是有效的。

??????讓反對變革的老員工離開公司。這是最后的措施，是在以上的措施都無效的情況下必需要有的措施，也是人力資源管理的一條“高壓線”。對于年紀比較大、跟不上企業(yè)變革發(fā)展速度的老員工，包括參與創(chuàng)業(yè)的老員工，可以采取退休的方式讓其離開公司。如果該員工是公司股東，可以仍然保留其股東地位，但是不參與公司日常經(jīng)營管理。對于個別極力取反對變革并且通過各種方法轉(zhuǎn)變其態(tài)度均無效的，可以考慮采取直接辭退或者迫使其辭職的方法。

?

備注：

參考資料（美）斯蒂芬.P.羅賓斯 《組織行為學》（第10版） P612-616。