IPD變革，針對企業(yè)來說，在企業(yè)的發(fā)展史上，是一項重大的變革，是一個重大里程碑事件，它不是細(xì)枝末節(jié)的小打小鬧。作為企業(yè)的高層管理者，在一開始就要下定大決心進(jìn)行這種變革，而不是猶豫不決、瞻前顧后的心態(tài)。正如深圳華為技術(shù)任正非，“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，考試、考試、再考試，讓考試不合格者下崗！” ?

這是因為IPD變革所影響的方面，IPD變革，從本質(zhì)上來說，涉及到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、流程、產(chǎn)品、績效管理重整。這幾個方面，都是對公司的起著重大影響，都是公司層面的事情，而不是某一個職能領(lǐng)域的事情。?

我們先談?wù)処PD實(shí)施后，對企業(yè)文化的影響。IPD提倡團(tuán)隊的文化，從流程、組織結(jié)構(gòu)、績效管理方面都在提倡團(tuán)隊工作文化。團(tuán)隊核心成員在業(yè)務(wù)經(jīng)理的帶領(lǐng)下，完成公司高層管理團(tuán)隊賦予的目標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，它是在新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，完成公司高層管理團(tuán)隊賦予的新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，這些目標(biāo)可能包括新產(chǎn)品銷售收入、利潤、市場占有率等。這個團(tuán)隊是在公司層面成立的，成員包括市場人員、服務(wù)人員、銷售人員、技術(shù)人員、制造人員、采購人員、質(zhì)量人員、測試人員、財務(wù)人員等，是一個公司層面跨部門的團(tuán)隊，而不僅僅是技術(shù)人員所組成的團(tuán)隊。這僅是一個舉例，實(shí)際上，經(jīng)過IPD變革后，團(tuán)隊作戰(zhàn)的模式要深入人員、深入到公司的文化中，因為IPD所提倡的團(tuán)隊作戰(zhàn)，也是適用于其它業(yè)務(wù)活動，如新產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、招投標(biāo)、合同項目履行等，其它許多企業(yè)活動的目標(biāo)從本質(zhì)上來說，就是需要建立團(tuán)隊才能完成的。?

所謂組織結(jié)構(gòu)重整，主是因為中國企業(yè)一般公司的組織結(jié)構(gòu)往往職責(zé)缺失，如產(chǎn)品管理的職能、項目管理職能、流程變革管理職能、甚至質(zhì)量保證職能、市場與Marketing職能，這就需要借助IPD變革，對公司的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)進(jìn)行完善，甚至按照產(chǎn)品線管理模式，進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，一向是公司重大的變革。?

說到流程整重，是把公司的流程進(jìn)行分級，如新產(chǎn)品開發(fā)流程為公司的一級流程，這個流程是服務(wù)于新產(chǎn)品開發(fā)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為完成這個目標(biāo)，建立流程時是把所有的活動識別出來放在流程中，而不是僅僅是某個部門的流程，因此在建設(shè)流程的過程中，本身就要在公司層面成立跨部門的團(tuán)隊。這些流程包括新產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)研發(fā)流程、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程等，這些流程是并行的流程，涉及到相關(guān)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域并行活動，而不再是串行活動的流程。?

所謂產(chǎn)品重整，是把公司對客戶的交付內(nèi)容（向外部交付）以及為內(nèi)部交付內(nèi)容（如技術(shù)模塊開發(fā)成功后交付給產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊），把公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分層管理，包括解決方案層、產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層，針對每個層次的業(yè)務(wù)，都指定相應(yīng)的管理團(tuán)隊進(jìn)行規(guī)劃管理，每個層次都要面向市場進(jìn)行管理和開發(fā)。而且要求低層次的業(yè)務(wù)要滿足高一層次業(yè)務(wù)的需要，猶如一個食物鏈，層次之間相互關(guān)聯(lián)。這樣做的好處是，將公司的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行細(xì)致管理，明確責(zé)任主體。?

所謂績效管理重整，是要把原來純職能績效管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾砟Ｊ?。在職能管理模式中，員工的績效結(jié)果是完全由職能部門經(jīng)理說了算，而IPD變革后，因為各種團(tuán)隊在公司正常運(yùn)作，團(tuán)隊的經(jīng)理對員工也具有績效管理的影響，最終對員工的績效結(jié)果評價是由部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同給出的，這樣目的是為了加強(qiáng)跨部門團(tuán)隊經(jīng)理的責(zé)、權(quán)對等，有利于團(tuán)隊正常運(yùn)作。?

以上每個方面，在公司來說都是重要的變革。所以說，IPD變革，是公司一把手工程，要公司的總經(jīng)理下決心在公司層面來推動IPD變革，要在合適的機(jī)會點(diǎn)上做一些講話，表明高層的決心是不遺余力地推動IPD、執(zhí)行IPD。要申明公司IPD變革的必要性和緊迫性，不改變，公司是沒有出路的。?

在準(zhǔn)備IPD變革時，要在公司通過哪些活動來擴(kuò)大影響，增加IPD變革的效果呢？

由于IPD變革涉及面大，變革內(nèi)容多，影響層次高，所以為達(dá)到IPD咨詢的效果，首先是要做好宣傳。?

一般來說，在引入正式咨詢前，在公司內(nèi)部進(jìn)行相關(guān)的IPD培訓(xùn)，讓公司的中高層管理干部一起參與進(jìn)來，要了解IPD的一些核心思想，如IPD是一項投資行為、面向市場進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、組成跨部門團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化流程、異步開發(fā)、技術(shù)模塊重用等。通過“松土”培訓(xùn)，讓管理者達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識，明白IPD是成功企業(yè)成功實(shí)踐的總結(jié)，而不是理論上的東西。?

然后可以引入內(nèi)部調(diào)研診斷，把顧問引入公司，通過調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)公司在管理機(jī)制方面存在的問題，并由顧問提出初步的解決方案。一般來說，中國企業(yè)存在的普遍問題是，部門之間協(xié)助困難、業(yè)務(wù)活動缺失流程的指導(dǎo)、職能式的考核模式、缺失大項目管理模式、項目延期及質(zhì)量不高，IPD正是解決以上問題的成功實(shí)踐。顧問通過調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)問題準(zhǔn)確了，為下步咨詢打下了成功開端。調(diào)研診斷結(jié)束，會舉辦一個報告會，把被訪談對象招集在一起，這些被訪談對象一般是公司的中高層管理者、核心員工，通過調(diào)研診斷報告會，把問題反映出來，讓與會者認(rèn)識到變革的必要性。?

在商務(wù)談判過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，甲方往往比較強(qiáng)勢，就商務(wù)條款方面，仔細(xì)研究，并不斷提出要求，甚至是比較苛刻要求，如要求“如果甲方不滿意，停止付款，并要求乙方退回已經(jīng)支付的款項”，以擔(dān)心咨詢效果不好。我多年的咨詢經(jīng)驗表明，在商務(wù)談判階段，建議甲方將更多的精力花在咨詢公司和咨詢顧問的選擇上，特別是咨詢項目經(jīng)理的選擇，而不是將最大的精力花在咨詢條款的深究上。在某種程度上，咨詢項目的商務(wù)條款是一項君子協(xié)議，因數(shù)在條款中沒有辦法把咨詢的細(xì)節(jié)內(nèi)容詳細(xì)說清楚，正如“商務(wù)條款中沒有辦法規(guī)定咨詢顧問一天要說多少話，而且保證每句話都是有用的”。在正規(guī)的咨詢公司，咨詢商務(wù)條款經(jīng)驗多個項目檢驗過的，只要不是原則性的問題，甲方不必將最大精力花在條款深究上。?

我建議，作為甲方，應(yīng)該花較多時間選擇咨詢項目經(jīng)理，因為咨詢項目經(jīng)理將會在咨詢項目中花大量的時間進(jìn)行咨詢，咨詢項目經(jīng)理對咨詢效果起著至關(guān)重要的作用。甲方對乙方的選擇，一是看咨詢公司的品牌，二是看咨詢項目經(jīng)理的品牌，看咨詢項目經(jīng)理做過哪些成功的咨詢案例，最好到客戶公司進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，以達(dá)到對咨詢項目經(jīng)理的正確評價。?

IPD咨詢，從最早IBM對華為進(jìn)行咨詢，引入中國已經(jīng)十幾年了，深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司從2000年就開始在本土、臺灣進(jìn)行咨詢，集累了大量的成功經(jīng)驗，已經(jīng)為步步高、中糧集團(tuán)、中集集團(tuán)、英威騰等公司進(jìn)行了成功咨詢，并讓這些企業(yè)盡早受益。