華為這家特立獨行的世界 500 強公司，能否消除外界對其透明度欠缺的擔(dān)心？能否保持其艱苦奮斗的個性？能否打破無法在三個客戶市場持續(xù)獲得成功的行業(yè)魔咒？創(chuàng)始人所秉持的“知本主義”理念究竟能夠帶領(lǐng)它走到多遠(yuǎn)？

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從2萬元資本起步，經(jīng)過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(yè)(2009年華為收入218億美元，首次進(jìn)入該排行榜，其最新排名為第351位)。如今，華為成了世界通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的參與者，也是中國最國際化的大型公司之一——去年，公司來自海外的銷售收入高達(dá)68%。與此同時，創(chuàng)始人任正非和華為公司一直與媒體保持距離，基本不接受媒體采訪，作為一家非上市公司，外界也很難從其他渠道獲得公司的相關(guān)信息，因此，顯得非常神秘。

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不過，神秘的華為從來沒有失去對媒體和公眾的吸引力，無論是公司每年將收入的10%以上投入研發(fā)的做法還是在新《勞動法》頒布之前要求所有工齡超過8年的員工主動辭職再競崗，還有公司近50%的員工從事研發(fā)、每天創(chuàng)造3~5項專利的事實，都曾經(jīng)被媒體廣泛報道。今年，對外界最為神秘的華為員工持股計劃也被媒體公開報道。圍繞著華為公司，外界有太多的猜測和疑惑。今年10月初，美國眾議院情報委員會發(fā)布了中國的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認(rèn)為這兩家中國最大的電信設(shè)備制造商對美國國家安全構(gòu)成威脅。與之前對華為的質(zhì)疑態(tài)度相反，中國媒體這一次普遍認(rèn)為美國眾議院的這個調(diào)查缺乏說服力，而華為甚至在11個月之前就預(yù)測到了這個結(jié)果。

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　　最近，華為副董事長、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受了本刊2個多小時的專訪，出乎我們意外的是，采訪中徐直軍沒有回避任何敏感問題，其開放性和透明度前所未見。分析業(yè)務(wù)機會時，徐直軍條理清晰，自信華為到2015年收入會達(dá)到700億美元左右；談到創(chuàng)新時，不僅分享了華為如何通過IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))系統(tǒng)將7萬多研發(fā)員工有效地組織起來，同時也坦陳了華為目前創(chuàng)新上的最大挑戰(zhàn)；談到公司治理，徐直軍告訴我們?nèi)A為的股東結(jié)構(gòu)以及員工持有的虛擬受限股的運作方式，以及華為最初采取這種方式的出發(fā)點是什么，通過他的介紹我們可輕易計算出員工虛擬受限股的回報率；至于上市問題，徐也明確表達(dá)華為目前的立場：首先要保持內(nèi)部的穩(wěn)定，即內(nèi)部不能出問題。他指出外界認(rèn)為華為應(yīng)該上市更多的是從外部的視角，而他們還有一個內(nèi)部的視角；通過徐直軍的介紹，我們對華為的核心價值觀(即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。)也更容易理解，而且也清楚地看到華為核心價值觀中所蘊涵的內(nèi)在邏輯。毫無疑問，華為是一家非常獨特的公司，不僅僅在中國如此，放到世界范圍來看，也是如此。究其根本，華為之所以獨特是因為其創(chuàng)始人任正非完全沒有受到傳統(tǒng)商業(yè)理論的約束，他更多的是從人性和所從事的行業(yè)的性質(zhì)來設(shè)計和構(gòu)建這家公司，他和他的管理團隊每天思考的重要問題是如何激勵知識性員工、如何應(yīng)對瞬息萬變的技術(shù)世界，防止組織突然崩潰。徐直軍走進(jìn)接受采訪的會議室，便與陪同本刊采訪的Hay(合益)集團東北亞區(qū)總裁陳瑋探討如何防止組織僵化，Hay(合益)集團是服務(wù)華為十多年的人力資源領(lǐng)域的顧問公司，從徐直軍關(guān)心的問題可知，華為管理團隊對公司行政化官僚化趨勢很警惕。

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采訪結(jié)束后，筆者收到了徐直軍安排發(fā)來的即將出版的《下一個倒下的會不會華為》的草稿。徐告訴本刊，這是迄今為止，華為唯一承認(rèn)并推薦的關(guān)于華為的書籍，該書的作者之一是華為的顧問，寫作過程中曾經(jīng)獲得查閱華為資料的特許。這是一本僅僅200多頁的書，但它非常透徹地介紹了華為的經(jīng)營理念和創(chuàng)始人任正非的理想，也有很多華為公司的敏感信息，比如從書中我們知道任正非在華為公司占的股份只有1.42%(截止2011年)；2002年前后，華為差一點將硬件體系以100億美元的價格賣給摩托羅拉，但因摩托羅拉高層動蕩，使得交易告吹，否則中國很可能就少了一家世界級電信設(shè)備提供商，而多了一家平庸的房地產(chǎn)開發(fā)商。徐直軍說，如果將華為放在西方世界，那么“任總”的故事就是像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾和阿爾卡特的創(chuàng)始人一樣的創(chuàng)業(yè)故事。不過，現(xiàn)在是華為在中國，結(jié)果是中國人看不懂華為，美國人也不理解華為。

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據(jù)介紹，早在2008年，華為就開設(shè)了一個內(nèi)部論壇——華為心聲社區(qū)，員工可以在這個網(wǎng)絡(luò)上論壇中發(fā)表自己的觀點，包括對公司的不滿，而華為外部人士雖然不能發(fā)言，但可以瀏覽。從兩年前開始，華為已經(jīng)加強與媒體溝通。本刊相信，如果華為保持這種與外界持續(xù)的溝通，即使不上市，各種不理解、看不懂和質(zhì)疑的聲音也會漸漸消失。以下為本刊對徐直軍專訪的節(jié)選：　　

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《財富》(中文版) 問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業(yè)務(wù)，銷售收入也只有個位數(shù)的增長。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設(shè)備行業(yè)的前景有什么看法？

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徐直軍答：未來相當(dāng)一段時間世界經(jīng)濟進(jìn)入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟衰退的過程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃。未來五年全球經(jīng)濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問題。

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我們認(rèn)為在經(jīng)濟循環(huán)式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L：首先，歐洲整個經(jīng)濟在下滑，電信設(shè)備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業(yè)務(wù)情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設(shè)了一些網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)正在走出合同免費維護期，進(jìn)入收費服務(wù)期，所以我們的收費服務(wù)能夠保持增長。根據(jù)上面三點，我們預(yù)測未來五年我們的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業(yè)務(wù)目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。

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第二塊業(yè)務(wù)是終端業(yè)務(wù)，即手機。首先，不管經(jīng)濟有多差，從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經(jīng)濟怎么差還影響不到我們的手機業(yè)務(wù)，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規(guī)模才可能會受經(jīng)濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現(xiàn)在我們自己也開始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務(wù)保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業(yè)務(wù)以追求盈利為導(dǎo)向，不以規(guī)模為導(dǎo)向，追求規(guī)模的風(fēng)險還是比較大的，怕出現(xiàn)庫存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎(chǔ)。這塊業(yè)務(wù)空間對我們是很大的。

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第三塊業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經(jīng)濟再差，我們才取那一點點，算不了什么。企業(yè)業(yè)務(wù)今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟形勢不會對我們產(chǎn)生太大的影響。

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因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業(yè)務(wù)我們能保持增長，在未來五年經(jīng)濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。

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問：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門的概念，能否談?wù)勅A為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業(yè)務(wù)，這是不是向電信運營商銷售通訊設(shè)備這個市場已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務(wù)機會的信號？

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答：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內(nèi)容，有人覺得是應(yīng)用，有人講的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們講的云是基礎(chǔ)設(shè)施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務(wù)就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡(luò)終端，最形象的說法是水龍頭。

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華為未來戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)就相當(dāng)于支流和城市的水管網(wǎng)絡(luò)，這個管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認(rèn)為是長江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當(dāng)于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當(dāng)于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)從嚴(yán)格意義上講也不是新業(yè)務(wù)，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。

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問：能否談?wù)勎磥砦迥耆A為會有哪些新變化或者說挑戰(zhàn)？

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答：從前年開始，我們把業(yè)務(wù)展開了。原來我們業(yè)務(wù)是聚焦電信運營商，現(xiàn)在把業(yè)務(wù)從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒有一家電信設(shè)備提供商既面向電信運營商又面向企業(yè)、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過、西門子也曾經(jīng)成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業(yè)客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實際在重復(fù)走前人沒有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務(wù)，我們是發(fā)展這些業(yè)務(wù)。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個客戶群來做三塊業(yè)務(wù)，那我們還是希望把它做好。

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目前，從展開業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動寬帶業(yè)務(wù)，還有數(shù)字解決方案等等，整個公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道。客戶和區(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個國家和兩個區(qū)域，兩個地區(qū)就是歐洲和中國。終端業(yè)務(wù)也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會進(jìn)一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。

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問：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒有體現(xiàn)你說的聚焦。

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答：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運營商定制，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個產(chǎn)品系列。

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問：你們從運營商市場轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費者市場，算不算一個轉(zhuǎn)型？

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答：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個字。我們也確實不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運營商這塊業(yè)務(wù)并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，只是在原來這塊業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)亩嘣?。轉(zhuǎn)型是原來的業(yè)務(wù)有問題，沒有機會了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)上去。我們原來的業(yè)務(wù)還是發(fā)展的時候，爬坡的時候，剛開始在產(chǎn)品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導(dǎo)力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。我們認(rèn)為傳統(tǒng)的運營商業(yè)務(wù)從現(xiàn)在走向未來還需要有一個質(zhì)的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務(wù)從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題?！　?/span>

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問：那你覺得在運營商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢？

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答：從運營商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)能力。因為現(xiàn)在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。

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問：如果運營商淪為管道提供商，你們也會很被動。

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答：那是很被動，所以我們現(xiàn)在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT(信息通信技術(shù))，以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。

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問：你們的消費者業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在未來三年成為全球領(lǐng)先的手機品牌，怎么定義這個全球領(lǐng)先品牌呢？

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答：我們首先給余承東(華為消費者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人)把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領(lǐng)先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進(jìn)入手機前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年。后來任總不準(zhǔn)他們講第三，現(xiàn)在改成了領(lǐng)先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三。我們終端海外市場加起來比國內(nèi)量大，國內(nèi)今年競爭壓力比較大。

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問：你們在推出手機的時候，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌，能否介紹下你們的決策過程？

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答：這個內(nèi)部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語言里很難發(fā)音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業(yè)界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比重創(chuàng)一個品牌要好，國外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。后來達(dá)了一個妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌。

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問：你們從做運營商市場，現(xiàn)在到企業(yè)、消費者市場，你認(rèn)為最關(guān)鍵的成功要素是什么？

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答：外界總認(rèn)為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場，是不是先有戰(zhàn)略，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑，我們從來都沒有這樣的一個戰(zhàn)略”?，F(xiàn)在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎？但現(xiàn)在有個解嗎？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解。

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問：那么目前產(chǎn)生的問題是什么？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？

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答：主要是不同業(yè)務(wù)的規(guī)律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣。

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消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉(zhuǎn)成以消費者的需求為導(dǎo)向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個產(chǎn)品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學(xué)費的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經(jīng)驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。管理層里沒有一人能說，我曾經(jīng)管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經(jīng)驗可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢公司，包括Hay(合益)、埃森哲、IBM。引入它們也是學(xué)習(xí)，問一問其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰(zhàn)，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗。

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業(yè)務(wù)上也是。我們現(xiàn)在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業(yè)的說管企業(yè)的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商時說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這個話是對運營商講的，這句話是對企業(yè)講的，這句話是對終端講的。我們?nèi)龎K業(yè)務(wù)的起點不一樣：運營商市場我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同；消費者業(yè)務(wù)的對象都不同了。

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問： 2011年華為來自海外的收入占比高達(dá)68%。請問你們在國際化道路有什么成功經(jīng)驗可以分享么？

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答：我們國際化是被逼出來的。最早國際業(yè)務(wù)是孫總(指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二)親自管，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號號召我們?nèi)プ鰢H市場，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。

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我們被迫國際化有兩個因素：第一，當(dāng)時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機又不讓做——發(fā)改委不給牌照，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進(jìn)軍國際市場的決心，當(dāng)時只有一條路，必須把國際市場做起來；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國，我們的增長和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球， 所以就下定決心做國際市場。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿，是國內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。

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當(dāng)然，我們走向全球市場，通過在全球市場的成功能夠進(jìn)一步證明自己。如果我們只在國內(nèi)市場獲得成功，對我們就會有很多偏見，認(rèn)為華為一切的成功都是通過采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄稳〉玫?，沒有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發(fā)達(dá)市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)?！　?/span>

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為了做好國際市場，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰愿意去做國際市場。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。

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問：你認(rèn)為華為是否算真正的全球化公司？

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答：業(yè)界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。我們跨國運營是有了，已經(jīng)在140多個國家開展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C構(gòu)，但我們還處在跨國運營到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們在全球化上有三點還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢來做全球的生意。比如說這個能力哪個國家的性價比最好，我們就放到這個國家去，這就是最優(yōu)的，效率最高?？陀^講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國資源的優(yōu)勢，我們把歐美的優(yōu)勢與中國的優(yōu)勢結(jié)合起來了。中國的優(yōu)勢是成本相對低一點，人多嘛，經(jīng)營體系相對穩(wěn)定；美國有創(chuàng)新思想，有架構(gòu)設(shè)計能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國。至于你說的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人來，才算有全球化視野。

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第二，本地化。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說到本地化很多人就以本地化員工的比例來衡量，包括是不是本地化的主管。我們認(rèn)為這不對，我們認(rèn)為本地化在于本地化的這個團隊能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨地做經(jīng)營決策。

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第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運營的國家與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)建設(shè)一個良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺到，我們在每一個國家的機構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?/span>

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問：你們是否考慮過讓公司的資本來源全球化呢？

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答：我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進(jìn)了2.8萬人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

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不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

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問：你們這個模式確實很獨特，是怎么開始的呢？

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答：這種模式我們很早就開始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團結(jié)大量的人。當(dāng)時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使我們團結(jié)了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的(作者注：根據(jù)華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個回報率確實不可謂不高)。工資你可以給得高一點，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。

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當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。這時激勵就失效了，因為股權(quán)的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。長期激勵是根據(jù)長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

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問：既然講到華為著名的“奮斗”文化，就請談?wù)勀銈兊奈幕伞?/span>

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答：我們的核心價值觀有三點，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。再下去就是“開放、妥協(xié)、灰度”。再下去就是開放進(jìn)取、自我批判、至誠守信等。長期努力的方向是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。

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問：你的介紹使我想起了任正非先生在年報CEO致辭中的一句話，即“華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商……)利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗”。

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答：是，只有我們這種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以做到不以股東利益最大化。

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問：你們對上市是不是興趣不大？

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答：首先，國家政策不允許。國家規(guī)定只能有200個股東，我們有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規(guī)定。

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其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點錢，那我們早就分了。

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問：你們有6萬多員工股東，是合法的么？

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答：員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。當(dāng)然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時特區(qū)特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。

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上市、透明化從外部和內(nèi)部看法不同。為了外部不就是多幾個合同，我們不做美國市場又怎樣？內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內(nèi)部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。

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我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預(yù)計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經(jīng)是巨無霸，搞那么大做什么呢？話說回來，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團結(jié)的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。中國人是不患貧而患不均，你一定捅這個馬蜂窩干什么？

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問：華為現(xiàn)在是世界領(lǐng)先的通訊設(shè)備公司，你們申請的專利據(jù)說是中國公司最多的，研發(fā)員工占比接近50%，14萬員工中有7萬多研發(fā)員工。你們算得上是技術(shù)驅(qū)動的公司了，請問華為的創(chuàng)新體系有何獨特之處？

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答：我們不是技術(shù)驅(qū)動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當(dāng)然，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個技術(shù)驅(qū)動的公司是不能走到今天的。客觀講我們是一家客戶需求驅(qū)動的公司，說我們完全沒有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創(chuàng)造是有用的。每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。我們終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投資比例是6%，其他是12%，總體就是11%多，去年11.6%，今年估計要到12%。我們在中國公司中，這么多年來堅持在研發(fā)上保持這么高的投入強度，確實很少見，但最終也實現(xiàn)了價值。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

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7萬多人的研發(fā)隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產(chǎn)品開發(fā)變革的貢獻(xiàn)，我們叫IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))。我們從1998年開始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來沒有停過。我個人從2002年開始，就一直負(fù)責(zé)研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個創(chuàng)意到走向產(chǎn)品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過?，F(xiàn)在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產(chǎn)品做出來，而且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。但是有最好的流程，不等于做出來的產(chǎn)品就做對了，我們以前做錯過很多東西。我們在2005年前，客觀講，在產(chǎn)品方向是犯了不少錯誤的，這也是為什么我們要一而再再而三地強調(diào)要以客戶需求為導(dǎo)向，以前我們還有一點技術(shù)導(dǎo)向、憑想象做事情。

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流程管理沒有問題，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰(zhàn)略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。

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研發(fā)首先是你有一個很好的組織流程和團隊，這樣產(chǎn)品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發(fā)天天做錯的東西，比如本來要做個手機，他卻做個杯子出來。因此集成產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當(dāng)然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。我們經(jīng)常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個目標(biāo)，那就是最偉大的。

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研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。

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問：持續(xù)傾聽客戶意見，不斷改進(jìn)組織和研發(fā)流程，提高效率，你們確實有非常好的研發(fā)體系。那你認(rèn)為在研發(fā)方面，華為未來的挑戰(zhàn)是什么？

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答：新的挑戰(zhàn)是：產(chǎn)業(yè)變化太快，競爭變化也太快了，我們的客戶也不清楚要什么，客戶也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進(jìn)一步提升，不僅僅是傾聽就夠了，要跟客戶共同碰撞出需求，需求不再是傾聽回來的，是跟客戶互動、碰撞，然后共同探索找到的。當(dāng)然，我們不敢說像喬布斯一樣先知先覺，但我們現(xiàn)在不能像原來一樣簡單地傾聽需求。

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問：最近，任正非先生在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上講話向外界透露了很多信息，證明華為在技術(shù)方面做了不少儲備，有對產(chǎn)業(yè)上下游都有很多的技術(shù)投資。三星的崛起就是靠一體化的研發(fā)，華為這方面是如何考慮的？

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答：華為到底做了多少東西可能外界很難知道，比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產(chǎn)品都做出來后，你再做。那時產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓模瑒e人的產(chǎn)品都出來了，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過來做就行了，只是設(shè)計和開發(fā)軟件。走到今天，我們基本上是每個產(chǎn)品出來，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的，比如像單波100G就是同步出來的，大家決定要做100G，是從芯片開始做的。華為要走向未來，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級開始做，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做，是用一個產(chǎn)業(yè)鏈把一個產(chǎn)品推出來，這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來的，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法?，F(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出，這就是因為我們“2012諾亞方舟實驗室”擁有那些核心能力，我們會做器件，我們也會做芯片。軟件有人總歸是可以做得出來，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。

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擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關(guān)鍵的，要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣給你。我們在供應(yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。

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別人說華為公司是傻冒，我們也習(xí)慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來。現(xiàn)在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。任總在談話中說的做備份的還是少數(shù)，是指一些非常難的東西，剛開始做做不到業(yè)界的水平一樣?！　?/span>

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問：華為是否會成立華為研究院，以進(jìn)行比較基礎(chǔ)的技術(shù)研究？

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答：基礎(chǔ)研究，要看多基礎(chǔ)。硅谷也不做最基礎(chǔ)的研究，都是要做產(chǎn)品化的。理論性的研究一般都是高?；蛘哐芯繖C構(gòu)做的。企業(yè)做的研究肯定是未來三、五年能夠產(chǎn)品化的，能夠有商業(yè)利益的。如果說要十年才能賣出去，企業(yè)是不可能做的。我們把研究分幾段：一段是10年以后，一段是未來5到10年的，再一段是未來3到5年以內(nèi)。10年以后，我們企業(yè)肯定是不碰的，交給高校和研究機構(gòu)做；5到10年，我們是與高?；蛘哐芯繖C構(gòu)合作，我們投錢；未來3到5年是我們自主研究的主要方向，但是也有合作研究。

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問：你們EMT主席采取輪值制，去年又推出CEO輪值制，我們知道有聯(lián)席CEO，但輪值CEO是你們的首創(chuàng)，你作為三位輪值CEO之一，能否談?wù)勥@種制度的優(yōu)勢？

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答：EMT主席輪值是由我們的顧問公司提出來的，也沒有先例。CEO輪值制度只能靠未來去檢驗，未經(jīng)檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉(zhuǎn)得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。

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我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領(lǐng)域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會，還有一個就管財經(jīng)委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。原來的EMT現(xiàn)在就是董事會。輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機公關(guān)，美國政府指責(zé)我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內(nèi)一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭?？傮w上，我們?nèi)齻€人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

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問：既然提到美國政府對華為的指責(zé)，能不能介紹下這個危機的由來？

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答：算不上大的危機，這個結(jié)果我們一開始就預(yù)料到了，只是等待它什么時候出來。這個調(diào)查11個月前我們就知道是這個結(jié)果，絕對不會調(diào)查出一個結(jié)果說對美國沒有危害，對不對？如果結(jié)果是沒有危害，那還調(diào)查啥呀？那不把我們?nèi)窗琢藛?？那不把他歷史上的決定全打嘴巴了嗎？調(diào)查結(jié)果我們想象得到，肯定就是對美國有危害，把他歷史上的做法也證明(是對的)了。各種場合美國都在說(對美國有危害)，現(xiàn)在怎么可能還出一個報告說沒有危害。但這個份報告整個就是說這個你華為沒有說清楚，那個你華為沒有說清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一個東西是白的，你一定要證明它是白的，證明不了的。我們要證明自己是黃種人，要你提證據(jù)出來說你是黃種人，你怎么證明？皮膚還真不能算數(shù)。證偽是可以的，但證真很難。

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問：你們從2005年實施的EMT主席輪值學(xué)到了什么？現(xiàn)在的輪值CEO制度有什么改變？

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答：在實施EMT主席輪值之前，是任總對所有人，組織架構(gòu)都是平的，可能很多部門向任總匯報，但任總從來都沒去過。自從EMT主席輪值制推出來之后，就從原來任總個人決策走向了團隊決策，但團隊決策時畢竟任總對全公司更熟悉，他要發(fā)揮更主導(dǎo)的作用。從EMT主席輪值到現(xiàn)在的CEO輪值，大的模式?jīng)]有變。

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2005年推出是因為顧問公司幫助進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會議，那怎么辦？, 如果說當(dāng)時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意?，F(xiàn)在就是我們?nèi)齻€人(另外兩位輪值CEO是胡厚崑和郭平)主持會議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門去了，我們基本上沒有日常工作。

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問：能否分享一件你在華為所經(jīng)歷的印象最深刻的事？

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答：華為的成長道路跟中國企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個正常的溝通關(guān)系，我們在深圳市，但不跟深圳市領(lǐng)導(dǎo)吃飯的。我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業(yè)不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。

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中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發(fā)的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統(tǒng)上。

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國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。

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事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們在創(chuàng)業(yè)過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。這是西方國家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進(jìn)來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。