“救火”
6月中旬的一天，嘉程軟件公司總經(jīng)理邱總在辦公室看著窗外久違的大雨，舒了口氣：經(jīng)過幾年的努力，公司學(xué)生考試系統(tǒng)和學(xué)生學(xué)籍管理系統(tǒng)在省里占據(jù)了絕對的市場份額，公司計劃在中小學(xué)教育信息化領(lǐng)域大展拳腳。就在這時，一陣急促的電話鈴聲響起了，邱總抓起電話，另一頭傳來了服務(wù)部馬經(jīng)理焦急的聲音：“邱總，不好了！中考學(xué)生的家長在各學(xué)校填報考信息時，信息無法上報到市教育局，無法打印回執(zhí)，家長們都等在那里一段時間了，很有意見！”。邱總心里一陣緊張，趕緊指示：“我立即安排開發(fā)部人員到市教育局處理，請你們耐心做一下家長們的工作！”。
開發(fā)部李經(jīng)理帶了一名技術(shù)骨干趕赴現(xiàn)場，經(jīng)過近一小時的努力，終于排查出故障原因：系統(tǒng)對填報的報考信息要進行驗證，當(dāng)檢查有的信息不符合邏輯或錯誤時會退回會提醒重填。但系統(tǒng)運行時，對其中兩字段的錯誤信息檢查時進入死循環(huán)，導(dǎo)致系統(tǒng)無法繼續(xù)進行數(shù)據(jù)處理。這完全是系統(tǒng)的一個重大BUG，經(jīng)過修改后，系統(tǒng)恢復(fù)運行，考生志愿終于能夠上報了，但這時系統(tǒng)又出現(xiàn)重復(fù)填報志愿的情況，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)原來系統(tǒng)沒有撤消功能，另外，更改志愿后，原來的記錄未被覆蓋，李經(jīng)理趕緊把這一問題也解決了。
分析
事后，邱總召集相關(guān)人員開會分析這次嚴重的質(zhì)量事件，漢捷咨詢吳顧問也受邀參加了分析會。邱總希望分清責(zé)任，以免再次出現(xiàn)類似的情況。大家很自然把矛頭對準了測試部王經(jīng)理：“為何測試沒有把好關(guān)？是不是漏測了？相關(guān)測試人員責(zé)任心是不是有問題？……”。王經(jīng)理顯得非常委屈：“我已經(jīng)向測試人員做了調(diào)查，系統(tǒng)上線前我們完全是按照測試規(guī)范和事先確定的測試項目做的測試，結(jié)果都是OK的！系統(tǒng)出了問題就算到測試部門頭上，那我們以后的工作還怎么做?。?！”
服務(wù)部馬經(jīng)理聽后不以為然：“我們關(guān)鍵是要為客戶著想，測試部為什么不能從客戶應(yīng)用的角度進行運行測試？我們不要老是把有‘定時炸彈’的系統(tǒng)交給客戶使用??！”
王經(jīng)理也不示弱：“你以為測試部就不想把沒有問題的產(chǎn)品交給客戶？這樣我們也安心。但是，我們只是一個執(zhí)行部門，按照測試用例和規(guī)范完成測試是我們的責(zé)任，我們也無法保證系統(tǒng)不會出問題??！關(guān)于進行客戶運行測試的問題，需要方方面面配合，我也提出來過，但是與相關(guān)部門討論了一番，大家都覺得有困難，后面就不了了之了。我認為，開發(fā)部才是產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)部門......”
談到這里，大家才想起問題首先是設(shè)計出來的啊。面對大家投來的目光，開發(fā)部李經(jīng)理開始有點心虛：“我承認很多問題是開發(fā)人員設(shè)計不周或失誤造成的BUG，這是我們需要反思和改進的，開發(fā)人員也一直在努力中.....” 他想起開發(fā)人員這些年總是在疲于奔命，頓了頓：“開發(fā)人員既要忙于新系統(tǒng)的開發(fā)，又要應(yīng)付系統(tǒng)維護、升級和出現(xiàn)的問題，難免有疏忽的時候，再說市場部給我們提供的客戶需求比較模糊，我們無法了解客戶的運行環(huán)境和全面的需求，比如這次出問題的系統(tǒng)，填報志愿的撤消功能在需求中就沒有提出來。開發(fā)部名義上是主導(dǎo)部門，需要各部門配合的時候總是出現(xiàn)這樣那樣的問題，好象產(chǎn)品開發(fā)只是開發(fā)部門的事情，各部門都是幫忙的，想幫或者容易幫的時候就幫一下，不想幫的時候總能找到各種各樣的借口！”
看來問題還在源頭??！不過，市場部徐經(jīng)理出差在外，沒能參加會議，總不能責(zé)任都推到他身上去吧。這時，邱總發(fā)話了：“聽了大家發(fā)言，好象大家都有責(zé)任，又都沒有責(zé)任，即使有責(zé)任也可以推脫到別的部門，這樣下去看來問題是無法解決的。請聽聽漢捷吳顧問有何意見?！?/p>
吳顧問首先從一個例子來啟發(fā)大家的思考：“三個人一起種樹，分別負責(zé)挖坑、插樹苗、填土，如果樹苗沒有成活，應(yīng)用由誰來負責(zé)任？”
“要具體問題具體分析，看誰的工作出了差錯，各自要對自己的工作結(jié)果負責(zé).....”測試部王經(jīng)理搶著回答，大家似乎都贊同這種說法。
“吳顧問舉的例子其實就是我們公司現(xiàn)在遇到的問題：系統(tǒng)在運行中出了問題，是測試的差錯，還是設(shè)計的問題？或者是市場的問題？......大家討論了半天，好象都是別部門的責(zé)任，即使自己有 ? ?問題也是別人造成的，這樣下去問題就無解了。在我看來，系統(tǒng)運行不好，涉及到的每個部門都要承擔(dān)責(zé)任，就象剛才提到的例子中如果樹苗死了，三個人都要負責(zé)，這樣才能促使大家去找自己的問題，并設(shè)法改進！”邱總的講話語氣越來越堅決。
“對！這就是共同責(zé)任或稱連帶責(zé)任的概念，從流程的角度看，就是流程中的每個部門或環(huán)節(jié)都要對流程的最終結(jié)果負責(zé)。系統(tǒng)運行中出了問題，這是我們每個部門共同的責(zé)任，是我們的問題，進一步來說就是我的問題。”吳顧問作了簡要總結(jié)，又啟發(fā)到：“接下來，各部門能不能談?wù)劜块T工作中有哪些不足會導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的最終結(jié)果不好呢？”
反省
“其實，我們現(xiàn)在主要做的是系統(tǒng)測試，單元測試、集成測試、驗收測試基本上都沒有做起來，”測試部王經(jīng)理首先做起了反?。骸斑@樣導(dǎo)致很多問題測不出來，系統(tǒng)在運行中老是出問題，讓服務(wù)部門受委屈了！”
“是啊，開發(fā)項目組設(shè)計方面經(jīng)?？紤]不周，由于周期緊匆匆忙忙就進入詳細設(shè)計和編碼階段，過去中評審很少或者流于形式，加上缺乏規(guī)范指導(dǎo)，研發(fā)人員都比較年輕，我們的設(shè)計質(zhì)量是較差的！”開發(fā)部李經(jīng)理說到。
服務(wù)部馬經(jīng)理平時經(jīng)常處理客戶投訴，對開發(fā)部和測試部意見最大，聽到兩個部門都在做自我批評，說道：“服務(wù)部門直接面對客戶，系統(tǒng)出了問題我們很著急，難免對上游環(huán)節(jié)就有怨言，其實仔細想想光抱怨解決不了問題，服務(wù)部門應(yīng)該多把客戶關(guān)心的問題進行收集整理，反饋給開發(fā)小組，事先就提出系統(tǒng)在服務(wù)方面需要注意的問題，如果有條件，最好能開發(fā)前期服務(wù)人員就參與進去?！?/p>
“馬經(jīng)理說得很好！談到了兩個問題?！睗h捷吳顧問插話道：“一是并行開發(fā)，即在產(chǎn)品開發(fā)初期各環(huán)節(jié)人員就都參與進去，并行開展設(shè)計、測試、服務(wù)、銷售、制造等各項工作并進行有效的協(xié)同，避免串行開發(fā)導(dǎo)致設(shè)計更改或返工、時間延誤、準備不足等問題。二是需求管理，服務(wù)環(huán)節(jié)也應(yīng)該作為一個很重要的客戶需求來源?！?/span>
談到需求管理，邱總說到：“需求管理一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)，也多次要求市場部加強。本來今天徐經(jīng)理要參會的，但臨時有個非常關(guān)鍵的銷售項目要談，等他回來我們再針對需求管理專門開一個會?！?/p>
“是得趕緊開這個會，”開發(fā)部李經(jīng)理顯得很是期待：“現(xiàn)在設(shè)計與市場脫節(jié)的問題比較嚴重，市場部往往只是告訴我們客戶需要這個那個，既不完整也比較模糊，開發(fā)人員就憑自己的理解去開發(fā)了。我們的開發(fā)人員有個毛病，不愿意去見客戶，覺得那是市場部的事情。”
“需求不明確、不準確是軟件產(chǎn)品失敗的主要原因！但如果大家就指望市場部來解決，那肯定會失望了?！睗h捷吳顧問提醒到：“目前的市場部并不是真正意義上的市場部，主要還是對銷售目標(biāo)負責(zé)，需求工作擺在次要位置，而且更多是關(guān)注短期的需求......”
“那我們就單獨成立一個市場部，這樣問題是否就解決了呢？”邱總顯得有點急于找到答案。
“呵呵！如果成立單獨的市場部就能解決需求問題那就太好了！” 吳顧問笑了笑：“客戶需求這樣的復(fù)雜問題是無法只靠一個部門解決的：客戶需求來源就有多種渠道，需要相關(guān)環(huán)節(jié)都收集和反饋需求；需求訪談和需求分析活動需要市場、技術(shù)、服務(wù)等不同專業(yè)人員的相互合作；開發(fā)項目組應(yīng)在前期開展充分的需求分析活動，必要時還需要進行需求收集和訪談。其實，研發(fā)的很多問題都無法只靠一個部門解決，包括設(shè)計問題、測試問題、工藝問題等等。李經(jīng)理你說是吧？”
“是的！我們已經(jīng)開始意識到研發(fā)不應(yīng)該只是開發(fā)部門的事情，應(yīng)該由各部門共同來參與和負責(zé)，但不知道如何做。”開發(fā)部李經(jīng)理回答道。
邱總：“那我們接下來討論一下解決方案吧！”
解決方案
“我想，需要加強各部門對研發(fā)項目的參與，還有就是前面吳顧問提到的，大家都要對最終結(jié)果負責(zé)?！崩罱?jīng)理首先提出了自己的想法。
“我們測試肯定全力配合你們開發(fā)，首先配合開發(fā)人員把單元測試做起來，其次盡量在開發(fā)前期就參與，與開發(fā)人員一道制定測試計劃和測試用例?！睖y試部王經(jīng)理也表態(tài)。
服務(wù)部馬經(jīng)理：“如果開發(fā)人員一開始就能夠聽取我們的意見那就太好了，就怕開發(fā)人員認為開發(fā)是他們的事情，不關(guān)服務(wù)的事情，產(chǎn)品開發(fā)出來交給服務(wù)部門就行了。”
吳顧問：“馬經(jīng)理提到的是企業(yè)研發(fā)中的典型問題，只是從功能和性能實現(xiàn)的角度來定義研發(fā)，所以開發(fā)人員認為只是他們的事情，這種看法是片面的和有害的。產(chǎn)品開發(fā)是為客戶開發(fā)，應(yīng)該從客戶需求的角度來定義研發(fā)的內(nèi)容，客戶除了關(guān)心功能、性能外，還關(guān)心價格、服務(wù)、體驗、包裝、產(chǎn)品現(xiàn)象、營銷方式等，把客戶需要的這些作為一個整體稱之為產(chǎn)品包，所以產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該是產(chǎn)品包的開發(fā)?！?/p>
“既然是產(chǎn)品包開發(fā)，那就不光是開發(fā)部門的事情，各部門參與進來就有依據(jù)了。”邱總很是興奮：“要讓各部門人員都參與開發(fā)項目組，共同配合做好產(chǎn)品包?！?/p>
“邱總的思路是對的！”漢捷吳顧問：“但是，僅僅建立包括各部門人員的開發(fā)項目組是否就夠了呢？”
“我原來服務(wù)的公司也成立了這樣的項目組?！崩罱?jīng)理若有所思地說：“但運行情況很不理想，除了技術(shù)人員，其它部門人員參與度很有限，還是各自為政，溝通困難，經(jīng)常扯皮，問題到了各部門經(jīng)理那里也很難協(xié)調(diào)解決，項目經(jīng)理感到很難做，吃力不討好?！?/p>
吳顧問：“這是弱矩陣結(jié)構(gòu)下的輕量級項目組開發(fā)模式，其實還是各部門各管一段地進行開發(fā)，部門壁壘不可避免，如果缺乏前面提到的共同目標(biāo)和共同責(zé)任的意識，那協(xié)調(diào)溝通的問題就更嚴重了！”
“那到底如何解決呢？”邱總顯得有些焦急了。
“其實，通過前面的研討我們把問題都分析清楚了。針對這些問題，結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)的目的和特點，”吳顧問頓了頓：“從思路上來看，應(yīng)該從樹立產(chǎn)品包概念、以產(chǎn)品市場成功為目標(biāo)、打破部門壁壘、構(gòu)建跨部門團隊、人員能力提升、建立研發(fā)規(guī)范幾個方面考慮。具體的解決方案包括思想意識宣貫、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、角色職責(zé)分配、跨部門PDT團隊組建、績效管理機制設(shè)計、資源及能力建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、體系實施運行、優(yōu)化調(diào)整等多個方面。這是一個系統(tǒng)性的解決方案，過程中會涉及很多專業(yè)性問題，而且需要很強的推動力，所以最好借助專業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助?！?/p>
“好，那我們就聘請漢捷咨詢來幫助！”邱總道。