對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)采用項(xiàng)目方式運(yùn)行已經(jīng)是國(guó)內(nèi)企業(yè)的通行做法。設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，組建產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)，研發(fā)高層也很關(guān)注項(xiàng)目組并積極介入，似乎這樣一來(lái)產(chǎn)品開發(fā)就有了組織保障，新產(chǎn)品開發(fā)成功指日可待了。而實(shí)際上，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目組的運(yùn)行效率和效果都很不理想，項(xiàng)目組得不到有效的資源保障，協(xié)調(diào)各部門時(shí)很艱難，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)少權(quán)，大家只是關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)，熱衷于功能及性能指標(biāo)和背后所謂的先進(jìn)技術(shù)，產(chǎn)品需求不充分、不明確，“閉門造車”現(xiàn)象明顯，新產(chǎn)品上市及推廣組織不力，量產(chǎn)導(dǎo)入問(wèn)題頻繁，新產(chǎn)品服務(wù)支持跟不上。一句話，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目組是一種低績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
究其原因，這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是基于傳統(tǒng)職能化運(yùn)行下的、市場(chǎng)導(dǎo)向不足、片面關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)的輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)。解決辦法是建立基于重度矩陣結(jié)構(gòu)的重量級(jí)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）。如果開發(fā)項(xiàng)目組只能做到50-60分，那么PDT能夠做到80-90分甚至更高。
從開發(fā)項(xiàng)目組到PDT是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。很多公司都試圖建立PDT，但漢捷發(fā)現(xiàn)成功的很少，運(yùn)行的不是真正的PDT團(tuán)隊(duì)。那么，企業(yè)需要從哪些方面努力才能實(shí)現(xiàn)真正的PDT和相應(yīng)的高績(jī)效？
首先，需要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的定義做出轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上的產(chǎn)品開發(fā)其實(shí)只是技術(shù)實(shí)現(xiàn)的概念，即把新產(chǎn)品的實(shí)體開發(fā)出來(lái)，但從產(chǎn)品開發(fā)的根本目的是滿足客戶需求及獲得業(yè)務(wù)成功這一角度看，應(yīng)該把客戶關(guān)注的功能、性能、價(jià)格、體驗(yàn)、服務(wù)、交付、營(yíng)銷方式、形象等需求要素都開發(fā)出來(lái)，并達(dá)成業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。這些要素作為一個(gè)整體來(lái)定義，稱之為產(chǎn)品包（Offering）。所以，產(chǎn)品開發(fā)實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是產(chǎn)品包開發(fā)，需要各職能領(lǐng)域共同來(lái)完成。
PDT對(duì)產(chǎn)品包開發(fā)負(fù)責(zé)，關(guān)注業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，必須是一個(gè)跨部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。很多公司的開發(fā)項(xiàng)目組除了有各研發(fā)部門成員外，也有非研發(fā)部門的同事參加，但參與程度很不足，并不是真正的跨部門團(tuán)隊(duì)。真正的跨部門PDT需要有效的矩陣化組織機(jī)制支撐，其中關(guān)鍵要做好三點(diǎn)：一是各職能部門在新產(chǎn)品開發(fā)中定位為資源部門或能力中心，即為PDT提供合格的資源，授權(quán)本領(lǐng)域的職能代表和擴(kuò)展小組在PDT經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下自主開展工作并做決策，但對(duì)他們的工作進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)和解決問(wèn)題；二是組建跨部門的高層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)PDT的運(yùn)作，在IPD體系中，該團(tuán)隊(duì)即IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）；三是授予PDT經(jīng)理充分的責(zé)權(quán)，一方面需要對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，另一方面需要擁有指揮權(quán)、決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、建議權(quán)、預(yù)算權(quán)、考核權(quán)，詳見漢捷咨詢另文《產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力》。而實(shí)際上，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)在推行產(chǎn)品開發(fā)矩陣結(jié)構(gòu)中，以上三點(diǎn)都做得不到位。
在PDT運(yùn)行中，需要明確PDT的定位，理順相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理關(guān)系。從投資角度看，PDT需要對(duì)新產(chǎn)品的投資目標(biāo)及財(cái)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，而不僅象傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組僅僅對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量和成本等過(guò)程目標(biāo)負(fù)責(zé)。從市場(chǎng)及業(yè)務(wù)角度看，PDT需要對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，而不僅是關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)。作為跨部門團(tuán)隊(duì)，PDT接受IPMT的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控，并向IPMT匯報(bào)，但I(xiàn)PMT是高層管理團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)階段評(píng)審、審批、決策、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)解決重要問(wèn)題等工作，而且是以定期或不定期開會(huì)的方式開展工作，那么日常對(duì)PDT的管理、指導(dǎo)、監(jiān)控、支持、問(wèn)題解決怎么辦？這就需要理清楚相應(yīng)的業(yè)務(wù)和管理關(guān)系。很多公司根據(jù)產(chǎn)品類別設(shè)立了產(chǎn)品總監(jiān)或產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，那么產(chǎn)品總監(jiān)或產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)PDT就應(yīng)該建立業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控的關(guān)系。如前所述，各部門主管對(duì)PDT范圍內(nèi)涉及本領(lǐng)域的工作進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)和解決問(wèn)題。企業(yè)通常有多個(gè)PDT同時(shí)運(yùn)行，需要設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）或崗位，對(duì)PDT所需資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)度和協(xié)調(diào)，進(jìn)行各PDT整體的進(jìn)度監(jiān)控、方法工具支持和效率管理?？紤]到產(chǎn)品開發(fā)中技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的工作占大頭，根據(jù)需要，研發(fā)副總或研發(fā)總監(jiān)可以代表IPMT對(duì)PDT給予指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和支持。發(fā)生這些業(yè)務(wù)和管理關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵循在IPMT的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下以及給予PDT充分自主權(quán)的原則，同時(shí)避免把PDT看作是研發(fā)中心或部門的團(tuán)隊(duì)，又演變?yōu)閭鹘y(tǒng)意義上的開發(fā)項(xiàng)目組。
實(shí)現(xiàn)PDT有效運(yùn)行，當(dāng)然還離不開合格的PDT經(jīng)理、PDT核心成員（即PDT代表），這一問(wèn)題可以通過(guò)加強(qiáng)培養(yǎng)和自我成長(zhǎng)相結(jié)合解決，將另文論述。