“核心競爭力”概念的發(fā)明人普拉哈拉德和哈梅爾曾經(jīng)用一顆樹來比喻汽車的產品研發(fā)：樹根是核心能力，如制造引擎的技術，樹干是核心產品，如引擎，樹枝是業(yè)務單位，如汽車事業(yè)部，摩托車事業(yè)部，樹葉是最終產品，如雅閣等品牌的汽車。公司如果只在業(yè)務單位和（或）最終產品上開展研發(fā)工作，最終將會輸給那些關注研發(fā)那棵“樹”的樹根和樹干的企業(yè)。
以上觀念談到了產品研發(fā)的一個核心概念——產品平臺。什么是產品平臺？它是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術（核心技術）要素，另外還包括共享的零部件。產品平臺是抽象出來的一個概念，很難用一個具體的實體來表示他，有些公司提出的原型產品、基礎產品也類似于產品平臺的概念。總之，在開發(fā)系列產品時，所采用的共用的技術要素和同用的零部件就可以看作是產品平臺。
隨著公司要開發(fā)的產品或產品線越來越多，如何利用已有的技術、模塊、子系統(tǒng)乃至零部件，提高通用性和重用率，就變得越來越重要。比如過去開發(fā)新產品，70－80％都是新的東西，現(xiàn)在由于有了產品平臺，只有20－30％需要新開發(fā)，新產品開發(fā)的速度自然能夠大大加快，而質量也能夠得到更好的保證，也就是說開發(fā)新產品時可以杠桿利用產品平臺了。如果缺乏產品平臺的積累和提升，企業(yè)的研發(fā)水平就只能在低水平上重復，無法實現(xiàn)高效開發(fā)。所以，杠桿利用產品平臺是企業(yè)提升研發(fā)水平的必由之路。
另一方面，產品平臺不僅在很大程度上決定了產品開發(fā)的效率，而且它也決定了產品的主要差異性和成本結構，也就是說，它從根本上確定了產品的成敗。
但是，絕大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長期開發(fā)新產品時，往往沒有產品平臺的概念，關注的是具體的產品如何開發(fā)出來，而且產品立項也是被動地響應市場和競爭，加之各產品項目組、各產品線或事業(yè)部之間缺乏溝通和協(xié)調，結果造成產品開發(fā)陷入缺乏平臺整合和共享的被動局面，通常有以下幾種情況：
1.沒有明確的產品平臺或者沒有自主的產品平臺：很多公司只有初步的標準化和共享的意識，沒有產品平臺的概念，另一些公司則沒有自主的產品平臺。如紅旗轎車就沒有自主的產品平臺，只能走借平臺的道路。開始時借用奧迪100的平臺，后來發(fā)現(xiàn)這是一個已經(jīng)落后和老化的平臺，后來又借用了福特的“林肯城市”平臺、馬自達6平臺，都不成功，最近開始借用豐田的Majesta平臺。沒有自主的產品平臺和核心技術的問題在國內三資企業(yè)中是很普遍的。
2.產生了過多的平臺：由于各產品技術和方案選擇時缺乏平臺規(guī)劃的指引和要求，選擇比較隨意，造成所采用的平臺過多。如波導手機的研發(fā)，由于研發(fā)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，采用了太多的平臺（飛斯卡爾、西門子等，達九個之多），造成不同機型之間的整合效用沒有發(fā)揮出來。而且平臺越多，所用的材料就越多，相應的研發(fā)成本就高。
3.平臺薄弱，重用率非常低：產品開發(fā)各自為戰(zhàn)，相互封閉，沒有建立一個統(tǒng)一的技術和產品平臺。2000底我們到許繼電氣調研診斷時，就發(fā)現(xiàn)許繼電氣存在產品開發(fā)平臺不統(tǒng)一、外觀不統(tǒng)一、接口不統(tǒng)一、規(guī)約不統(tǒng)一、結構不統(tǒng)一、開發(fā)環(huán)境不統(tǒng)一、開發(fā)工具不統(tǒng)一等問題。
4.平臺缺乏繼承性：很多公司在產品一代一代的開發(fā)中，后面的負責人總是習慣于否定前人的成果和方案，另起爐灶干事，導致技術和平臺無法積累和繼承。比如大唐移動在移動通信設備開發(fā)時曾經(jīng)就存在這一問題，不是在繼承的基礎上創(chuàng)新，而是在否定的基礎上創(chuàng)新。
5. 缺乏核心技術，平臺沒有差異性：核心技術是產品平臺最關鍵的部分，也是體現(xiàn)企業(yè)產品差別化的關鍵所在。如果產品平臺缺乏核心技術，平臺的價值和產品的競爭力就大打折扣了。比如國內的彩電廠家就普遍受到這一問題的困擾，缺乏核心技術，陷入同質化價格競爭的泥潭。
那么，如何進行產品平臺的建設呢？當然，最好在進入一個新的產品領域之前，就根據(jù)關鍵的市場需求和產品的體系結構選擇和規(guī)劃產品平臺，先進行產品平臺或平臺產品的開發(fā)，然后在平臺的基礎上規(guī)劃產品線和開發(fā)具體的產品。優(yōu)秀公司的做法是，在新產品線正式投入產品開發(fā)之前，提前足夠長的時間，如兩年，即進行技術預研和平臺規(guī)劃，過程中會探索不同的技術和平臺，并進行選擇，原則上，應該只選其中一種產品平臺和相應的技術。
產品平臺像產品一樣也是有壽命周期的，所以產品平臺管理的一個關鍵任務是判斷產品平臺的壽命周期，及時開發(fā)新的產品平臺，替代過去的產品平臺，以支撐產品線的發(fā)展和產品開發(fā)。如果新的產品平臺跟不上，即新的產品平臺與舊的產品平臺出現(xiàn)了鴻溝，則要對原有的產品平臺進行擴展，或者開發(fā)一個衍生的產品平臺。
外部差異性和內部通用性的矛盾是產品平臺規(guī)劃和管理要解決的一個核心問題。從滿足客戶需求的角度看，企業(yè)的產品要具有盡量多的差異性和多樣化，而從內部運作效率的角度，當然又希望盡量的通用化。所以，在設計產品平臺時，需要把共同的需求設計到產品平臺中，并且把盡可能多的差異需求也考慮進去。同時這種設計應盡量保持開發(fā)和制造過程中的共同性，在制造的盡可能晚的階段（如測試以后）再進行針對特定的需求進行修改調整，如：通過軟件、附屬配件進行調整。當然，在滿足差異化和多樣性需求方面也是有限度的，一個企業(yè)不可能滿足所有的需求，這就要求企業(yè)首先對目標客戶和目標需求做出抉擇，避免面對過多的客戶需求?？傊?，一個好的產品平臺既要能支持足夠多的差異性，又要保持足夠多的通用性，而這恰恰是產品開發(fā)中最具挑戰(zhàn)性的工作之一。
定義一種基本產品是產品平臺設計的一種有效方法。該方法是從以下問題開始的：假設公司只開發(fā)一個產品，它應該滿足什么客戶的什么需求？如何定義該產品？依此確定一種基本產品，即產品平臺的雛形，然后在該基本產品的基礎上，如何調整功能和增加特性以滿足不同客戶的需求。
不幸的是，絕大多數(shù)的公司在產品開發(fā)時，并沒有主動規(guī)劃產品平臺。后來，隨著產品的增多，才被動地考慮重用和共享，開始著手產品平臺建設。如邁瑞醫(yī)療電子過去對產品平臺不重視，后來由于缺乏統(tǒng)一的產品平臺而導致的各種問題才紛紛跳出來。比如心電模塊就有四種，彼此之間都略有差別，但經(jīng)過論證之后發(fā)現(xiàn)完全是可以結合起來做到一個產品平臺中去的。在這種情況下，產品平臺建設無疑是頗為困難的一件事情，因為會影響到已經(jīng)在運行的產品、正在開發(fā)的產品和將要規(guī)劃的產品，牽涉到市場銷售、研發(fā)、制造、采購、安裝服務等一系列環(huán)節(jié)，而且有些問題可能已經(jīng)疾重難返。這就像一個大規(guī)模的產品變更過程，需要進行周密的策劃、細致的梳理和不斷的整合，而且需要有專門的部門和項目組來負責。
不管主動規(guī)劃產品平臺，還是被動的重用和平臺建設，共用構建模塊（CBB，Common Building Block）的建設都是其中的關鍵環(huán)節(jié)。如果說產品平臺給產品開發(fā)提供了一個共用的概念和框架，那么CBB就是實現(xiàn)共用產品平臺的手段。為了建立CBB和提高重用率，產品的平臺化和模塊化構造是前提，其次CBB的建設需要相應的組織和流程，以實現(xiàn)在不犧牲差異的情況下優(yōu)化可通用性和可重用性。比如，成立技術委員會或總體組，對產品進行模塊化構造和優(yōu)化，以不斷減少新設計點的比例；成立編碼小組，開展器件歸一化工作，建立優(yōu)選器件庫，以不斷減少器件的種類。
由以上可見，產品平臺規(guī)劃和管理是技術性很強的一項工作，很多公司會由技術管理部門或成立總體組來負責。但產品平臺首先是一個戰(zhàn)略問題，平臺的選擇直接決定了產品的競爭力，也決定了后續(xù)的產品開發(fā)能力，即決定了產品線和產品的成敗。所以，產品平臺戰(zhàn)略應是產品戰(zhàn)略的主要重點，理應成為最高管理層在產品開發(fā)方面的工作重點。產品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關鍵。在平臺層次規(guī)劃產品簡化了產品戰(zhàn)略過程，使得高層管理者可以把絕大多數(shù)的時間、在適當?shù)臅r機集中于少數(shù)的最關鍵決策上，而這些關鍵的決策幾乎決定了來源于該平臺的系列產品的未來成功。