最近，漢捷咨詢?yōu)槎嗉覙I(yè)界優(yōu)秀的企業(yè)進行了集團中央研究院建設的咨詢。在與這些企業(yè)合作的過程中，漢捷咨詢感覺到，在中國國內經濟快速發(fā)展的三十余年間，越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)?？焖贁U張、發(fā)展模式也不斷變化；但這些企業(yè)在多產業(yè)齊頭并進的同時，下屬企業(yè)獨立主導所在產業(yè)研發(fā)行為缺與整個集團一盤棋的發(fā)展要求缺不相適應，因此集團如何有效掌控集團各產業(yè)的研發(fā)方向、研發(fā)資源的整合、研發(fā)資金的投入等問題變得迫在眉睫。中央研究院的建設是系統(tǒng)工程，本文暫僅對中央研究院的戰(zhàn)略定位進行初步研究，以饗讀者。
　　集團中央研究院開始于19世紀70年代，真正得到廣泛發(fā)展則是近半個世紀的事情。20世紀50、60年代之后，歐美日等發(fā)達國家大型企業(yè)紛紛建立中央研究院，在技術研究方面進行了孜孜不倦的投入和探索，這其中有成功經驗和豐厚回報，當然也有令人遺憾的失敗教訓。迄今為止，國際知名企業(yè)都形成了成熟的管理模式，各企業(yè)有一定差異，在原理和思路上有很多共性，非常值得中國的集團企業(yè)借鑒。
　　國內企業(yè)在中央研究院的建設方面則起步較晚，早期國營企業(yè)的研究院帶有濃厚的科研院所的風格，偏重學術研究，研究成果對業(yè)務經營幫助不大。真正的企業(yè)研究院起步在九十年代中期之后，這一時期國內企業(yè)利用后發(fā)優(yōu)勢，通過模仿和引進實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，部分大型企業(yè)建立了中央研究院。這其中較有代表性的企業(yè)如海爾、海信、華為等。
　　縱觀中外企業(yè)大戰(zhàn)中央研究院的歷程來看，中央研究院的戰(zhàn)略目的一般包括：①整合各下屬企業(yè)的技術創(chuàng)新成果，在集團內部實現(xiàn)有效共享；②彌補下屬企業(yè)在前瞻性技術研究、基礎/共性/關鍵技術研究上的不足；③整合國際國內智力資源，獲得關鍵技術自主知識產權的突破，加快技術研究的步伐、降低成本與風險；④在集團層面，通過有效的市場分析和產品/技術規(guī)劃手段，為集團管理層提供決策依據和建議，為下屬企業(yè)的產品發(fā)展方向給予指示；⑤成為集團高端技術人才、產業(yè)分析人才的聚合地；⑥引入先進的研發(fā)管理思想和方法，通過自身實踐和主動推廣，幫助下屬企業(yè)提高研發(fā)管理人士水平，促進整個集團各層級的管理水平。通過達成以上目的，幫助集團企業(yè)提高集團的技術創(chuàng)新能力，為集團各產業(yè)板塊的跨越式提升提供技術保障。
　　以集團中央研究院的目的作為出發(fā)點，確定其戰(zhàn)略定位如下：通過構建中央研究院實體單位，打造集團技術創(chuàng)新體系的基礎平臺，最終成為集團的技術創(chuàng)新管理中心、產業(yè)規(guī)劃中心、技術資源整合中心、技術研究中心、人才聚合中心。五大中心職能相互依賴，相互配合。
　　1) 技術創(chuàng)新管理中心是集團知識產權、技術成果在下屬企業(yè)之間傳遞和共享的紐帶。組織下屬企業(yè)將各自的自主知識產權進行歸納、整合，在集團內部進行共享；對各產業(yè)板塊/下屬企業(yè)的研發(fā)投入產出數據的收集、整理、分析，以供公司高層決策；對下屬企業(yè)年度自主創(chuàng)新成果、能力等進行數據評價，作為公司高管在對下屬企業(yè)進行年度評價時作為關鍵參考等等。
　　2) 產業(yè)規(guī)劃中心是集團產業(yè)深化、產業(yè)調整、產業(yè)聚合的重要的決策支持中心。通過引入先進的市場管理和產品/技術規(guī)劃的方法，組織相關產業(yè)板塊/下屬企業(yè)對產業(yè)走向、產業(yè)競爭態(tài)勢、集團相關資源等進行綜合評價，向公司管理高層提出產業(yè)進入、產業(yè)退出、產業(yè)深化的建議。
　　3) 技術資源整合中心是指放眼國際國內，企業(yè)內外，收集優(yōu)先發(fā)展產業(yè)和培育發(fā)展產業(yè)的發(fā)展趨勢和技術動態(tài)，結合產業(yè)規(guī)劃的要求，組建前瞻性技術、基礎/共性/關鍵技術的開發(fā)團隊。由集團中央研究院作為項目經理單位，采用拿來主義的方法，將高校教授、科研院所專家、國際合作伙伴、下屬企業(yè)內部專家、外部實驗設備/儀器等聚合到一起，突破相關技術難題，為產業(yè)板塊/下屬企業(yè)解決技術難題。集團中央研究院作為集團的技術資源整合的主導者，在這個過程中，最主要是了解下屬企業(yè)需要、追蹤技術發(fā)展趨勢、發(fā)現(xiàn)關鍵外部資源、資金預算和投放管理、溝通協(xié)調各種資源。而具體的開發(fā)工作由相應的教授、專家、合作伙伴等完成。技術資源整合的成果納入技術創(chuàng)新管理之中。
　　4) 技術研究中心是較長遠的目標。在成功打造技術創(chuàng)新管理中心、技術資源整合中心、產業(yè)規(guī)劃中心的時，集團中央研究院就初步具備了成為技術研究中心的條件。在集團中央研究院內部成以共性/基礎技術研究為主的研究室和以產業(yè)板塊專業(yè)技術研究為主的專業(yè)研究室?；谫Y源最佳配置原則，招募必要的專業(yè)技術人才，成立了跨地域的實體研發(fā)機構和實驗室。
　　5) 人才聚合中心是一項基本職能。從成立起，集團中央研究院就承擔著這一重要職能。在成立早期階段主要吸納知識產權管理、產品管理、項目管理等方面專業(yè)人才，在較成熟階段主要吸納專業(yè)技術人才、行業(yè)帶頭人等。