隨著越來越多的企業(yè)自行或者在咨詢公司的幫助下導(dǎo)入IPD，IPD已經(jīng)在國內(nèi)很多企業(yè)發(fā)揮了巨大的作用，對于涉及軟件開發(fā)的企業(yè)來說，IPD與CMM的結(jié)合，效果還是非常不錯的，但是隨著敏

捷開發(fā)理論及實(shí)踐的不斷發(fā)展，敏捷開發(fā)也帶來了另一種不錯的選擇，特別是對于一些外部環(huán)境復(fù)雜、客戶需求變化快的企業(yè)而言，敏捷與IPD的結(jié)合也成了企業(yè)當(dāng)前推行或者預(yù)備導(dǎo)入IPD面臨的一

個難題。華為從1998年在IBM的幫助下引入IPD，采取的是IPD+CMM的開發(fā)模式，但是從2009年開始，華為大規(guī)模推行IPD+敏捷的開發(fā)模式，IPD+敏捷的開發(fā)模式不僅沒有降低華為產(chǎn)品的質(zhì)量，拖累企業(yè)的發(fā)展，反而讓華為產(chǎn)品更加完美的滿足了客戶的需求。

IPD模式下如何進(jìn)行敏捷開發(fā)，筆者通過分析成熟應(yīng)用敏捷開發(fā)的企業(yè)的成功實(shí)踐，特別是重點(diǎn)對比分析華為的IPD+敏捷開發(fā)模式，發(fā)現(xiàn)華為等企業(yè)在這種開發(fā)模式上的成功，其實(shí)有著必然的因素，也可以這么說，在IPD+敏捷的開發(fā)模式上有著多種成功且成熟的實(shí)踐，這些好的實(shí)踐主要體現(xiàn)

首先是堅(jiān)持系統(tǒng)工程分析過程，這是IPD與敏捷開發(fā)銜接的關(guān)鍵點(diǎn)。推行IPD不是意味著固定的開發(fā)流程和開發(fā)節(jié)奏，推行敏捷開發(fā)也不是意味著一定要靈活，不寫文檔，很多企業(yè)軟件人員甚至高層管理者對敏捷開發(fā)的理解存在誤區(qū)，筆者曾在某企業(yè)調(diào)研，企業(yè)在

之前已經(jīng)自行導(dǎo)入IPD，建立了IPD流程，對于軟件開發(fā)，引入了敏捷開發(fā)。筆者對敏捷開發(fā)推行現(xiàn)狀做了交流，發(fā)現(xiàn)企業(yè)對敏捷開發(fā)的整體感受就是每天召開了站立會議，以及不要寫文檔。同時在對

企業(yè)的全面調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)，軟件和硬件之間缺乏有效協(xié)同，硬件對軟件的需求變更頻繁，而且軟件和硬件開發(fā)節(jié)奏也不同步。

敏捷開發(fā)針對各軟件開發(fā)組，但是一個產(chǎn)品不僅是一個軟件開發(fā)組，一般都會包含多個軟件開發(fā)組，還會包含硬件、結(jié)構(gòu)、電氣等開發(fā)小組，各開發(fā)組只是整個新產(chǎn)品開發(fā)的一部分，之前的產(chǎn)品整體需求分析、產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)對軟件開發(fā)影響重大。需求分析的充分完整，可以有效減少軟件開發(fā)的不

確定性，減少需求變更，降低設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)效率。敏捷開發(fā)的適應(yīng)外部需求的變更并不意味著無限的需求變更。IPD與敏捷的結(jié)合的關(guān)鍵是需求，即Product Backlog。系統(tǒng)工程的作用，就是把市場/

客戶需求，以及內(nèi)部需求，通過需求分析、總體設(shè)計(jì)，明確各軟件開發(fā)組需求，系統(tǒng)工程是IPD與敏捷銜接的關(guān)鍵過程。

? ? ? ?其次是產(chǎn)品開發(fā)管理思想的轉(zhuǎn)變。一方面是管理者與團(tuán)隊(duì)成員的思想的轉(zhuǎn)變。對于管理者，傳統(tǒng)的CMM管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的控制，控

制是主旋律，管理者組織制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，從上往下分配工作。而敏捷開發(fā)強(qiáng)調(diào)管理者的支撐及引導(dǎo)職能，強(qiáng)調(diào)管理者要去激發(fā)、激勵團(tuán)隊(duì)，想辦法建設(shè)自組織自管理團(tuán)隊(duì)，通過設(shè)立目標(biāo)去牽引團(tuán)

隊(duì)成員，幫助團(tuán)隊(duì)成員去完成工作任務(wù)。對于團(tuán)隊(duì)成員，傳統(tǒng)的CMM對團(tuán)隊(duì)成員的定位是聽從命令做工作，重視文檔交付，任務(wù)相對單一，聚焦專項(xiàng)能力。在敏捷開發(fā)模式下，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的重要性，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，強(qiáng)化任務(wù)的主動參與及認(rèn)領(lǐng)，任務(wù)可以多樣化，面對面交流是主要

交流方式。

另一方面是敏捷開發(fā)強(qiáng)調(diào)簡單管理規(guī)則，如站立會議的“三固定”原則、燃盡圖、CI運(yùn)作規(guī)則等，與傳統(tǒng)CMM模式對比，敏捷開發(fā)的簡單管理規(guī)則，可以讓管理運(yùn)作高效。

? ? ? ?最后，是敏捷實(shí)踐過程中工具的應(yīng)用。

敏捷開發(fā)，不僅是流程、實(shí)踐、新管理思想的應(yīng)用，高效工具的引入對敏捷的效果發(fā)揮至關(guān)重要?？梢栽O(shè)想下，如果沒有持續(xù)集成工具，如何保證每日集成的正確性？沒有自動化測試，如何保證

代碼重構(gòu)的正確性并及時驗(yàn)證？等等。因此，推行敏捷開發(fā)，必須重視工具的導(dǎo)入，華為在敏捷開發(fā)的推行過程中就自行研發(fā)并且同步引入了大量的工具以提高開發(fā)及測試效率。

IPD+敏捷開發(fā)模式的推行，不是一蹴而就的事情，可以實(shí)施分步走的策略。如下是某企業(yè)推行

IPD+敏捷開發(fā)的“三步走”策略，可供正在或者未來希望采取IPD+敏捷開發(fā)模式的企業(yè)作為借鑒：

三步走核心思想：敏捷轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)意識的轉(zhuǎn)變和能力的提升，通過三步走的策略，實(shí)現(xiàn)人員技能、工程能力、流程、工具等方面的積累，在風(fēng)險可控的情況下逐步達(dá)到全面敏捷的目標(biāo)。

項(xiàng)目級敏捷：實(shí)施的范圍限定在TR2-TR4A，聚焦單個項(xiàng)目組或多個項(xiàng)目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進(jìn)；對IPD流程的對外交付點(diǎn)及非研發(fā)領(lǐng)域（用服、Marketing等）沒有影響。

? ? ? ?版本級敏捷：版本級敏捷實(shí)施的范圍將擴(kuò)展到TR1’-TR6，對架構(gòu)、設(shè)計(jì)、非研發(fā)領(lǐng)域協(xié)同（用服，Marketing等）等多個方面能力提出了更高的要求；版本具備按特性向最終客戶分批交付的能力，加快對用戶響應(yīng)速度（TR1’表示在版本級敏捷下的TR1定義和當(dāng)前IPD流程中定義的TR1將會有

區(qū)別）。

? ? ? ?產(chǎn)品級敏捷：實(shí)施范圍擴(kuò)展到產(chǎn)品的全生命周期（含所有版本），以更小的需求包接納客戶需

求，給用戶提供更快的市場響應(yīng)速度，將在規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、主流程、市場、財務(wù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)等方面帶來巨大挑戰(zhàn)。