前些時候有兩則報道引起了我的注意，一則是某著名企業(yè)老板因為過勞而英年早逝，另一則是萬科老總王石又登上了世界著名高峰。我相信這樣的報道會引起很多人的深思。從做企業(yè)的角度來看，這兩個人無疑都是成功的，但從一個領(lǐng)導(dǎo)者的角度，或者說是從一個全面發(fā)展的人的角度來說，王石的做

法似乎更值得借鑒。作為企業(yè)的掌舵人，需要考慮的是企業(yè)的長治久安和可持續(xù)發(fā)展，而不能總是“出師未捷身先死”。如何才能做到這一點呢？高效的授權(quán)是我們的利器。

　　作為咨詢顧問，我經(jīng)常會與一些企業(yè)的高層接觸，應(yīng)該說絕大多數(shù)企業(yè)高層都能夠認識到授權(quán)的重要性，但說到并不等于做到，授權(quán)為什么會知易行難呢？原因是多方面的，其中管理者的工作習慣和認識上的誤區(qū)是導(dǎo)致不能有效授權(quán)的主要障礙

第一大誤區(qū)：自我中心的習慣思維和集權(quán)化的工作習慣

　　很多管理者對于讓下屬做出對自己有影響的決定很不習慣。要克服這一點，管理者必須清楚，你不能獨立完成所有的工作，而高效的授權(quán)能讓你的工作和生活更輕松，并且能讓你的團隊更有活力。

　　因為自己喜歡而不授權(quán)給下屬去做。尤其是一些技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)，你必須授權(quán)你喜歡你的工作，讓下屬代你完成。你的任務(wù)是集中精力做必須由你做的工作，而無論你是否喜歡。

　　總覺得自己比下屬更能干。這一點在研發(fā)主管等知識型管理者的身上體現(xiàn)得更為明顯。很多研發(fā)管理者是“技而優(yōu)則仕”，他們成為了管理者之后心里還是放不下對于技術(shù)的追求，于是經(jīng)常會深入

到下屬的工作中去和下屬探討技術(shù)的細節(jié)，從而忽視了部門的管理工作。事實上，即使在很多領(lǐng)域中都具有非凡的能力，管理者也一定要避免事事親為。因為那不代表你的成員不能做這些事，而且更嚴重的是會導(dǎo)致下屬行為的惰性或者引起下屬的反感造成沖突。

　　認為很多事是只有自己才會做的事。在某些企業(yè)，老板的個人能力就是企業(yè)的競爭力。有一個老板曾經(jīng)這樣說，如果有一天他出了意外，他企業(yè)的幾千號人就得餓肚子。這樣的企業(yè)實際上潛藏著非常深的危機。中國的企業(yè)為什么做不大、做不長，和企業(yè)太依賴于老板的個人能力有很大的關(guān)系。而

在跨國公司，就不會因為失去一個經(jīng)理人而引發(fā)企業(yè)動蕩。

　　第二大誤區(qū)：選擇授權(quán)對象時要求苛刻

　　認為必須把一項工作授權(quán)給能手才是合理的。實際上授權(quán)的標準不是看誰最能干，而是看能否提高整個團隊的績效。應(yīng)該針對特定的情形和對象使用最佳授權(quán)方式，最終減少團隊中資源的沖突。

　　因為下屬拒絕而對授權(quán)沒有信心。擔心經(jīng)驗不足而導(dǎo)致失敗和對你授權(quán)方式的不滿都可能導(dǎo)致他

們的拒絕，當然，解決這些問題更需要管理者的經(jīng)驗。

　　因為下屬是新手而不敢授權(quán)。一個高效的管理者，在明白能人重要性的同時也必須看到新手的潛力和價值。授權(quán)的過程其實也是一個授權(quán)者與被授權(quán)者共同的進步、共同承擔責任、共同學習的過程。

　　那么我們應(yīng)該如何選擇合適的授權(quán)對象呢？應(yīng)該考慮如下因素：

◆ 誰具有完成該任務(wù)所需的技能？完成這項任務(wù)必須具備何種個性特質(zhì)？誰具有？

　　◆ 完成這項任務(wù)需要過去的經(jīng)驗嗎？安排某個人去獲取這種經(jīng)驗，能否加強團隊的實力？

　　◆ 如果時間和質(zhì)量允許的話，可以把這項任務(wù)作為團隊成員的訓練機會嗎？

　　◆ 所需的人數(shù)是否不只一人？如果是，如何使這些人協(xié)同工作？

　　◆ 這項任務(wù)是否應(yīng)由我的上司負責，要不要向上授權(quán)？

　　◆ 被授權(quán)者目前的工作負荷是否夠重？你是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作？

　　◆ 你將如何監(jiān)督工作進度以及如何評估工作成果？

第三大誤區(qū)：工作目標模糊，分不清輕重緩急

　　認為是自己舉手之勞的工作而忽視授權(quán)。實際上一個管理者的時間就是在這些并不重要的舉手之勞的工作中浪費掉了。更重要的是這樣會寵壞你的下屬，讓他們的能力更加缺乏。

　　對工作要求盡善盡美。認為所有工作都應(yīng)該完美的實現(xiàn)其實是一個誤區(qū)，而你一旦陷入這個誤區(qū)，則會對你的授權(quán)產(chǎn)生限制，甚至會導(dǎo)致你對下屬的能力產(chǎn)生懷疑，從而在授權(quán)工作上卻步不前。事實上有許多時候不需要十全十美。

　　不能清楚地認識到強影響和弱影響工作的區(qū)別。強影響工作指人力資源管理，規(guī)劃整個系統(tǒng)，激勵和培訓等長期性工作，而弱影響工作是指日常工作或受強影響工作影響的工作。國外的一些調(diào)查顯示，最佳的時間分配是80%的精力放在強影響的工作上，20%的精力放在弱影響的工作上。分清楚這

兩類的工作，并有計劃地分配和授權(quán)工作，你會感到你要做的工作和應(yīng)分配的工作重點更加清晰，同

時這樣也將有助于你日后的控制工作。

　　除了上述的授權(quán)三大誤區(qū)之外，不能有效授權(quán)還有以下兩個原因：

　　第一， 缺乏有效的監(jiān)控機制和社會信用體系。它使企業(yè)老板欲授權(quán)而不能。創(chuàng)維老板黃宏聲在人民大會堂對于職業(yè)經(jīng)理人的聲討以及隨后引發(fā)的大辯論，怎能不讓眾多老板對授權(quán)望而生畏？

第二， 不合理的晉升機制使中層管理人員不敢授權(quán)。許多企業(yè)在選拔干部時片面強調(diào)誰有業(yè)績提升誰，因而作為中層管理人員，有誰愿意做那種極有可能因授權(quán)使下屬能力增強，最終導(dǎo)致自身位置難保的傻事？

　　高效授權(quán)是一門藝術(shù)，是擁有優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)，也是達到高效率的關(guān)鍵。要想在實際的授權(quán)工作中避免陷入這些誤區(qū)，使每一個成員的責任心達到最大化，這需要授權(quán)者具有成熟的思想、對下屬的信任、嫻熟的溝通技巧和足夠的信心。也許在開始時這要花費你大量的時間來了解和總結(jié)，但隨

著這些障礙的克服，你就有了更多的時間關(guān)注自己的工作，從而成為一個高效的管理者。