根據(jù)《財富》雜志的調(diào)查：只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行。而博西迪和查蘭在《執(zhí)行》一書中認(rèn)為：執(zhí)行的關(guān)鍵在于三大流程（戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營流程）。很多公司建立了這三個流程，但執(zhí)行效果并不理想，一個核心的原因是沒有建立有效協(xié)同這三個流程的企業(yè)績效管理（EPM）體系。

回顧國內(nèi)企業(yè)的績效管理實(shí)踐，大多數(shù)對貫徹公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)幫助不大。過去企業(yè)片面關(guān)注績效考核，當(dāng)前企業(yè)意識到績效管理過程的重要性，但績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，與企業(yè)經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理脫節(jié)，缺乏經(jīng)營數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)的支撐，未來企業(yè)需要建立落實(shí)戰(zhàn)略、驅(qū)動運(yùn)營的企業(yè)績效管理系統(tǒng)。?

第一階段：績效考核

過去，企業(yè)往往認(rèn)為績效管理就是績效考核，即通過考核傳遞經(jīng)營壓力，決定獎罰。有些情況下，績效考核對企業(yè)業(yè)績有明顯的推動作用。如一家集團(tuán)公司每年與下屬七家子公司簽訂經(jīng)營承包合同，對各公司都確定9項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和按照千分制的考核要求，經(jīng)營層的收入與這些指標(biāo)和考核得分相聯(lián)系。這種機(jī)制有效促進(jìn)了集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，但能否促成長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成就很難說。

更多的情況是考核流于形式。很多企業(yè)推行績效考核時，喜歡從個人績效考核入手。但是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂，或者沒有依據(jù)事實(shí)對員工的績效做出客觀評價。

在部門考核方面的常見問題包括：公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)沒有有效地落實(shí)到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門）；部門考核指標(biāo)無法量化，無法衡量；各部門績效考核結(jié)果都好，但公司整體的經(jīng)營績效并不好。

第二階段：過程績效管理

當(dāng)前，大多數(shù)公司都認(rèn)識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核到績效反饋及改進(jìn)的全過程。從重考核到重過程，是一個很大的進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)者相信“只要過程把握好了，結(jié)果是自然的”。但是，由于績效管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營結(jié)合起來，產(chǎn)生“兩張皮”的現(xiàn)象，績效管理過程游離于業(yè)務(wù)管理的循環(huán)之外，走過場的情況也就在所難免，績效管理沒有實(shí)質(zhì)上對企業(yè)戰(zhàn)略落地起到驅(qū)動作用。

案例分析：

一家中型通信企業(yè)在推行績效管理過程中遇到的問題比較典型。漢捷咨詢了解到該公司的績效管理已推行了近兩年的時間，但對經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)推動不大，造成計劃和實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)，偏差很大。

該公司每年10月份開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃，10月底明確公司下一年的目標(biāo)總盤子（主要是銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)），并下發(fā)制定經(jīng)營計劃的通知。各部門根據(jù)公司下達(dá)的總盤子編制各自的計劃，通過兩輪評審和修改后，各部門將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達(dá)。同時，財務(wù)部門會組織各部門準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算，而人力資源部根據(jù)部門KPI準(zhǔn)備中高層的目標(biāo)責(zé)任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效管理的依據(jù)。

可以看出，經(jīng)營計劃、績效合同、財務(wù)預(yù)算分別由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部組織制定，接下來三方面計劃的執(zhí)行及監(jiān)控工作也是各自為政。

各部門按照下發(fā)的經(jīng)營計劃開展各項工作并編制各種報表、報告。銷售報表、生產(chǎn)周報、服務(wù)動態(tài)、工作總結(jié)滿天飛。起初，大家對這些報表報告還挺當(dāng)回事，久而久之，大家已習(xí)以為常，不會再認(rèn)真去看這些東西。為了落實(shí)經(jīng)營計劃，總裁辦每個月組織一次經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下個月的計劃。會議上，首先是各部門對自己工作的總結(jié)，做得好的地方當(dāng)然是著力渲染，對未完成的目標(biāo)和計劃則分析原因——基本上是客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個月已經(jīng)進(jìn)了不少了。這時，財務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售價格比去年下降了15％，需要控制人力成本！大家又不可開交地爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下個月的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各部門一定要相互配合，力爭完成下個月的目標(biāo)！

人力資源部則根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各部門報數(shù)據(jù)，部門兼職統(tǒng)計人員也應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)部門打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各部門掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各部門評分，大家雖然知道評分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是做吃力不討好。

預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。財務(wù)部門獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作，每季度組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上，財務(wù)部門除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低成本之類的建議。會后，一切又恢復(fù)原樣。

很明顯，績效管理的過程未與經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算及控制結(jié)合起來。業(yè)務(wù)部門除了認(rèn)為公司要考自己以外，并未感覺到績效管理對自己業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有什么幫助，績效管理的過程缺乏業(yè)務(wù)部門的真正參與。經(jīng)營管理和績效管理的一些基本活動（如報表、報告、總結(jié)、例會、統(tǒng)計、考核、核算、分析等）零散而雜亂，沒有形成整體。如此，績效管理更多地成為了脫離業(yè)務(wù)運(yùn)行的相對獨(dú)立過程，對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有起到實(shí)質(zhì)性的推動作用。

第三階段：企業(yè)績效管理——推動戰(zhàn)略落地

績效管理應(yīng)該要融入到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的日常經(jīng)營過程中，具體來說，就是要把績效管理與經(jīng)營計劃與控制、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來。三者是落實(shí)戰(zhàn)略的三條管理主線，不能各自孤立運(yùn)行，而應(yīng)把三者“擰成一股繩”，形成合力。

回到前面的案例，那家通信企業(yè)盡管也在做經(jīng)營計劃管理、績效管理、預(yù)算管理，但三者是相互割裂的，沒有融合為一個整體。解決方案是將經(jīng)營計劃管理、績效管理、預(yù)算管理整合為一個統(tǒng)一的企業(yè)績效管理（EPM）體系，如下圖：

進(jìn)一步，可以建立EPM IT系統(tǒng)，形成經(jīng)營計劃管理、績效管理、預(yù)算管理相集成的信息化、數(shù)字化經(jīng)營管理平臺，更有效地推動戰(zhàn)略實(shí)施、監(jiān)控與調(diào)整。

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