“華為發(fā)展的潛力一定是在管理上，而管理的最重要手段是IT?！?/span>——任正非

某公司引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式對(duì)研發(fā)體系進(jìn)行優(yōu)化，由于相應(yīng)的IT系統(tǒng)建設(shè)工作比較滯后，出現(xiàn)了評(píng)審過(guò)程沒(méi)有按照規(guī)范去嚴(yán)格執(zhí)行、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有按照轉(zhuǎn)階段標(biāo)準(zhǔn)去控制項(xiàng)目進(jìn)程、項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度難以及時(shí)獲取等問(wèn)題，導(dǎo)致IPD流程貫徹情況參差不齊。

漢捷咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，某大型公司執(zhí)行產(chǎn)品線管理模式，要求產(chǎn)品總監(jiān)對(duì)產(chǎn)品線的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。產(chǎn)品總監(jiān)在了解產(chǎn)品營(yíng)收、物料消耗等關(guān)鍵信息時(shí)，發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表存在不一致的問(wèn)題，原因是該公司基礎(chǔ)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)沒(méi)有打通，大量報(bào)表是手工填報(bào)：不僅不及時(shí)，還存在口徑不一致、相互矛盾的情況，這給產(chǎn)品總監(jiān)的工作帶來(lái)了極大困擾。

漢捷咨詢了解到，某公司購(gòu)買了業(yè)界先進(jìn)的PLM系統(tǒng)，其中包含計(jì)算機(jī)輔助工藝規(guī)劃模塊（CAPP），也實(shí)現(xiàn)了PLM與3D模型系統(tǒng)的集成。但是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)規(guī)則不合理，甚至工藝工程師與研發(fā)工程師的BOM都沒(méi)有打通，做成了“兩張皮”，制約了業(yè)務(wù)多樣性、多元化發(fā)展。

當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念很熱，實(shí)施的項(xiàng)目也很多，但是實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常遇到上述問(wèn)題，上了系統(tǒng)后也沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。漢捷咨詢認(rèn)為其中很重要的原因就是業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)并沒(méi)有同步考慮。華為在早期的發(fā)展過(guò)程中也遇到過(guò)類似問(wèn)題，我們可以從其建設(shè)過(guò)程中獲得啟發(fā)。?

華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍在《業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)的關(guān)系》中指出“在IT中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù)。沒(méi)有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行?！庇纱丝芍?，沒(méi)有IT支撐的業(yè)務(wù)是運(yùn)行在非常脆弱的基礎(chǔ)上的，難以迎擊市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響公司發(fā)展趨勢(shì)和收益穩(wěn)定性。

曾經(jīng)，美國(guó)的太平洋鐵路為淘金熱中的冒險(xiǎn)家提供了一條方便、快捷而又不必冒著生命危險(xiǎn)的西進(jìn)通路。公司建設(shè)端到端的業(yè)務(wù)流程就像美國(guó)建設(shè)一條貫通東西的交通運(yùn)輸線路，是將散亂運(yùn)行的業(yè)務(wù)流歸攏到最佳的運(yùn)行軌跡上，以幫助公司高效運(yùn)營(yíng)。但缺乏維護(hù)的鐵路并不能永遠(yuǎn)保證業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，建設(shè)IT支撐系統(tǒng)就是將業(yè)務(wù)運(yùn)行路線固化升級(jí)，讓老舊的鐵路變成高鐵。

管理學(xué)家和業(yè)內(nèi)人士在研究華為從1998年開始的一系列變革時(shí)，更多關(guān)注戰(zhàn)略選擇、流程、組織和運(yùn)作機(jī)制等。這些當(dāng)然是華為發(fā)起變革并走向成功的重要因素，但 “業(yè)務(wù)數(shù)字化（Digital Inside）”的價(jià)值在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)被忽略了。事實(shí)上，就像《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》指出的，“華為管理變革背后都是典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程”。

在IPD變革將華為“產(chǎn)品研發(fā)周期縮短一半，故障率降低95%”的背后是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺(tái)（PDM）在支撐；在集成供應(yīng)鏈服務(wù)（ISC）變革將華為“供應(yīng)鏈效率提升35%，及時(shí)齊套到貨率從20%提升到85%”的背后是全球供應(yīng)鏈（GSC）在支撐。

這些平臺(tái)都是在流程建設(shè)驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些平臺(tái)的建立既是最艱難的工作、又是最見成效的階段，是華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的基礎(chǔ)。這些平臺(tái)支撐了IPD、LTC等主干流程，在華為的業(yè)務(wù)流程中，多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都基于IT系統(tǒng)運(yùn)作，為華為能夠精細(xì)管理龐雜產(chǎn)品、復(fù)雜項(xiàng)目提供了基礎(chǔ)條件。

沒(méi)有IT系統(tǒng)支撐的流程建設(shè)，就像在泥濘道路上開跑車，既跑不起來(lái)，也會(huì)反過(guò)來(lái)?yè)p害流程本身。很多對(duì)IPD的質(zhì)疑聲都是由此而來(lái)。實(shí)際上，華為的IPD流程體系涵蓋了產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)與測(cè)試驗(yàn)證、技術(shù)規(guī)劃與開發(fā)、需求管理與跟蹤等環(huán)節(jié)，這些工作都有IT系統(tǒng)進(jìn)行支撐。

在這些IT系統(tǒng)中，每個(gè)流程活動(dòng)的輸入、輸出都是產(chǎn)品數(shù)據(jù)。華為首批藍(lán)血十杰胡朝華指出“當(dāng)企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程，就要梳理清楚產(chǎn)品數(shù)據(jù)。只有有效管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)，流程才能順暢運(yùn)作”，企業(yè)業(yè)務(wù)才能高效推進(jìn)。徐直軍則認(rèn)為“（產(chǎn)品）數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因此需要對(duì)數(shù)據(jù)給以足夠的重視。”

華為是做通信設(shè)備的企業(yè)，根據(jù)通信設(shè)備質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，問(wèn)題概率低于0.001%是常見的質(zhì)量要求?。為了達(dá)到這樣的質(zhì)量要求，華為將產(chǎn)品的需求都放在IT系統(tǒng)中收集、分析、分配，層層分解；在IT系統(tǒng)中管理測(cè)試方案、測(cè)試用例、問(wèn)題單、變更單，產(chǎn)品驗(yàn)證層層卷積；以IT系統(tǒng)保證需求閉環(huán)、缺陷閉環(huán)。這些都是依靠對(duì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、存放位置等的嚴(yán)格管理來(lái)保證過(guò)程質(zhì)量。華為管理的核心理念之一就是通過(guò)保證可以管理的過(guò)程質(zhì)量，來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

也就是說(shuō)，嚴(yán)格管理的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息是華為進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。而符合客戶需求的高質(zhì)量的產(chǎn)品才是華為不斷搶占市場(chǎng)，高速發(fā)展的根本所在。

漢捷咨詢認(rèn)為在數(shù)字化的企業(yè)中，產(chǎn)品數(shù)據(jù)也是成本管理、網(wǎng)絡(luò)安全和合規(guī)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

華為有個(gè)實(shí)行了多年的KPI，是要求外購(gòu)元器件每年降低成本若干個(gè)百分點(diǎn)。通常，這是通過(guò)采購(gòu)部門對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是供應(yīng)商也有承受極限，單純壓價(jià)并不是可持續(xù)的解決方案。2009年，華為通過(guò)梳理產(chǎn)品數(shù)據(jù)，將所有產(chǎn)品的外購(gòu)件進(jìn)行歸一整合：即將規(guī)格相近的元器件合并成一個(gè)Part，然后將整合方案下發(fā)給相關(guān)硬件工程師進(jìn)行測(cè)試驗(yàn)證，最后更改PCBA的BOM。這樣集中了分散的采購(gòu)量，提升了與供應(yīng)商議價(jià)的空間，實(shí)現(xiàn)了雙贏。這次對(duì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的歸一化，當(dāng)年就產(chǎn)生了降低成本15億元的成果。

橫向比較，華為在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理方面做的工作，在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。但徐直軍對(duì)此并沒(méi)有表示滿意，而是提出了更高要求。

他指出：“在流程、IT、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)工作中，（產(chǎn)品）數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的，但是公司當(dāng)前并沒(méi)有給以足夠的重視?！?/span>

“IPD的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)告訴我們，對(duì)業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應(yīng)用架構(gòu)定義的基礎(chǔ)，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是（產(chǎn)品）數(shù)據(jù)的集成貫通。”

“理想的境界就是每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨(dú)特價(jià)值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。”

某企業(yè)在五年前決定學(xué)習(xí)華為的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，啟動(dòng)了對(duì)企業(yè)物料分類的全面梳理?？紤]到企業(yè)規(guī)模和財(cái)力，并沒(méi)有采購(gòu)昂貴的進(jìn)口PDM系統(tǒng)，而是采用了適合自身的IT解決方案。在將企業(yè)原有的近200個(gè)分類4萬(wàn)多個(gè)Part按照新規(guī)則改造后，解決了多年來(lái)Part編碼無(wú)序增長(zhǎng)，一物多碼等突出問(wèn)題。對(duì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的這一“低成本”改進(jìn)，在器件選型、規(guī)范管理、成本控制等多方面助力企業(yè)運(yùn)營(yíng)，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，漢捷咨詢認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行IPD管理變革時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)為核心，開展研發(fā)體系的構(gòu)建和優(yōu)化，并且同步考慮IT系統(tǒng)建設(shè)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)梳理。