我們經(jīng)常講管理是一項系統(tǒng)工程，但在企業(yè)實際的管理建設(shè)和改進中，往往又并沒有把管理當(dāng)作一項系統(tǒng)工程來對待，更沒有通過持續(xù)的管理變革或業(yè)務(wù)變革（BT，Business Transformation）來打造這一系統(tǒng)工程，尤其是流程管理體系與IT/數(shù)字化系統(tǒng)的建設(shè)。在這方面，華為的實踐和經(jīng)驗值得企業(yè)借鑒。
華為管理工程部成立的背景：
1996年初，華為公司發(fā)展迅速，人員規(guī)模也到達了近3000人，公司的管理滯后問題也日益突出。雖然，華為在管理方面已經(jīng)做了諸多努力，比如93年成立了管理部，負(fù)責(zé)對一些管理問題進行研討，并向高層提出建議，但是、以往的管理基本上是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方式，無法系統(tǒng)性、根本性地解決管理方面面臨的問題。
在這種情況下，任總認(rèn)識到靠過去那種零敲碎打搞管理的方式不行了，企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程，所以必須把管理作為一項系統(tǒng)工程來抓。
漢捷咨詢董事長胡紅衛(wèi)（原華為高級副總裁）先生1991年加入華為，做研發(fā)出身，后面負(fù)責(zé)籌建中試部，再擔(dān)任制造中心、綜合計劃部兩個部門的負(fù)責(zé)人，深感華為的管理需要加強，尤其是部門之間協(xié)調(diào)起來越來越難。作為公司副總裁和管理者代表，負(fù)責(zé)推行ISO9000體系的時候，逐步有了一些業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識，在1995年底受哈默和錢皮《流程再造》（Corporation Reengineering）一書的影響，胡紅衛(wèi)先生結(jié)合在華為多年的實踐，就打報告向任正非提議華為開展業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering）工作，很快得到了任總“同意”的批示。在這種背景下，華為成立了管理工程部。
隨后胡紅衛(wèi)先生被任命為管理工程部首任總經(jīng)理兼公司高級副總裁，從1996年起開展推進華為業(yè)務(wù)流程重整（任總習(xí)慣稱“業(yè)務(wù)流程重整”）工作，其實就是開展管理變革工作，通過3年左右的時間打造了華為第一代流程及IT體系。管理工程部后面也更名為流程與IT中心，又進一步與質(zhì)量運營職能結(jié)合，成為流程IT與質(zhì)量運營部，與人力資源部、財經(jīng)管理部一道，構(gòu)成華為集團三大職能管理部門。
管理工程部的定位及職能劃分：
管理工程部的使命是系統(tǒng)化地建設(shè)華為公司的管理體系，推動公司管理國際化接軌。
管理工程部整合了原公司管理部、ISO9000辦公室、信息中心等部門，劃分為以下5個部門：
流程優(yōu)化部
該部門一開始稱ISO9000工程部，負(fù)責(zé)ISO9001體系和流程體系建設(shè)。華為是按照流程來構(gòu)建ISO9000體系的，不像絕大部分企業(yè)是按照要素來建ISO9000體系的，這樣一開始就為以后的流程建設(shè)和優(yōu)化打下了良好的基礎(chǔ)。
隨著工作的需要，該部門改為流程優(yōu)化部，工作重心也轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)流程重整（BPR）。為了在全公司范圍內(nèi)進行流程重組，尤其是在營銷系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)開展流程重組。華為特別設(shè)立了公司級的業(yè)務(wù)流程重整領(lǐng)導(dǎo)小組：
顧問：任正非（公司總裁）
組長：胡紅衛(wèi)（公司副總裁、管理工程部總經(jīng)理）
執(zhí)行秘書：莊茂軍（ISO9000工程部總經(jīng)理）
副組長：孫亞芳、王誠、楊漢超、周勁、紀(jì)平等（各系統(tǒng)主管副總裁）
領(lǐng)導(dǎo)小組下面設(shè)立了各系統(tǒng)的流程重整小組，包括研發(fā)流程BPR小組、營銷流程BPR小組、制造流程BPR小組、服務(wù)流程BPR小組、職能管理流程BPR小組。
相信去華為參觀過的人士都會對華為的接待流程之嚴(yán)密和高效驚嘆不已，但估計想不到華為管理工程部從96年就開始組織設(shè)計客戶接待流程，并花了十多年時間不斷優(yōu)化和完善，才有今日之成效。
信息系統(tǒng)工程部
負(fù)責(zé)公司IT系統(tǒng)規(guī)劃，在全公司范圍內(nèi)實施IT應(yīng)用系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)、LOTUS OA系統(tǒng)、PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、ASMS輔助銷售管理系統(tǒng)、HRMS人力資源管理信息系統(tǒng)、員工卡系統(tǒng)等等），負(fù)責(zé)公司IT基礎(chǔ)架構(gòu)（如網(wǎng)絡(luò)、機房等）的建設(shè)和維護、負(fù)責(zé)IT應(yīng)用系統(tǒng)的維護和優(yōu)化。
該部門工作量非常大，是管理工程部人員最多的一個部門。
后來，體現(xiàn)該部門突出貢獻之一就是華為在坂田基地規(guī)模宏大的數(shù)據(jù)中心和IT支撐的業(yè)務(wù)監(jiān)控指揮平臺。
預(yù)算統(tǒng)計處
負(fù)責(zé)公司預(yù)算的組織工作和公司統(tǒng)計體系的建設(shè)。
合理化管理辦公室
負(fù)責(zé)組織公司QCC（品管圈）活動，收集和落實合理化建議。
管理優(yōu)化報編輯部
負(fù)責(zé)在公司內(nèi)部編輯、出版《管理優(yōu)化報》，負(fù)責(zé)在內(nèi)部收集管理文章，并編輯成書，在內(nèi)部發(fā)行。先后編輯的內(nèi)部書籍包括《煉獄》、《管理案例集》、《變革》等。
管理工程部的發(fā)展
管理工程部一貫堅持引進、消化、吸收和發(fā)展的工作方針，先后與IBM、KPMG、MECER、埃森哲、CISCO、3COM、OREACL、人大專家組等國內(nèi)外著名機構(gòu)合作，系統(tǒng)建設(shè)華為公司的管理體系，如IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系、MM（市場管理）體系（即基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系）、WCF（World-Class Finance）體系、知識管理體系、《華為基本法》等等。
后來，隨著業(yè)務(wù)重點的調(diào)整，管理工程部的部門設(shè)置也進行了調(diào)整：
在公司各大系統(tǒng)設(shè)立了流程優(yōu)化部，如IPD流程優(yōu)化部、ISC流程優(yōu)化部，在業(yè)務(wù)上歸管理工程部的流程優(yōu)化部統(tǒng)一管理；
信息系統(tǒng)工程部劃分為IT應(yīng)用管理部和IT系統(tǒng)管理部兩個部門；
預(yù)算統(tǒng)計處隨著業(yè)務(wù)的日益規(guī)范，劃歸到財經(jīng)管理部的預(yù)算計劃部；
管理優(yōu)化報編輯部劃歸到公司總裁辦公室；
成立項目管理辦公室（PMO），負(fù)責(zé)公司重大管理項目的統(tǒng)籌和管理；
隨著管理工程部規(guī)模的擴大，成立管理工程部干部處，負(fù)責(zé)部門的人力資源管理建設(shè)。
隨著華為公司的國際化步伐，管理工程部也必須適應(yīng)國際化的要求，如建立全球的IT網(wǎng)絡(luò)和IT平臺，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)國際化的需要。目前，管理工程部的員工遍布全球，如在華為歐洲地區(qū)部就有大約100名管理工程部的員工緊張忙碌著，支撐著華為在歐洲的業(yè)務(wù)拓展。
流程IT與質(zhì)量運營部：
管理工程部的核心職能就是業(yè)務(wù)流程重組（BR），并進一步構(gòu)建IT系統(tǒng)來支撐。業(yè)務(wù)流程重組（BR）實質(zhì)上是以業(yè)務(wù)流程為主線的業(yè)務(wù)變革（BT，Business Transformation）或管理變革，IT系統(tǒng)不僅為了支撐業(yè)務(wù)流程的運行，而且驅(qū)動著業(yè)務(wù)變革，華為也越來越強調(diào)軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革（PEBT，Package Enable Business Transformation），從組織上，管理工程部也改名為流程及IT中心（簡稱流程IT中心）。在公司業(yè)務(wù)流程架構(gòu)（BPA）上也設(shè)立了BT&IT一級流程，所以流程IT中心又被稱為BT&IT中心。
隨著華為在原來運作管理部的基礎(chǔ)上，加強質(zhì)量運營（Quality Operation）部門和體系建設(shè)，在公司層面，流程及IT中心與質(zhì)量運營職能結(jié)合，成立了公司級流程IT與質(zhì)量運營部，其下屬部門初步劃分與各部門主管及下屬質(zhì)量運營部、公司財經(jīng)管理部、公司戰(zhàn)略與市場部的運作關(guān)系如下圖所示：
