這方面應該感謝IBM公司！IBM不僅善于開展管理變革，而且擅長總結管理方法和系統(tǒng)。在戰(zhàn)略管理領域，IBM公司在1994年總結提出IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，其中就包括了市場管理（MM，Market Management）方法論，這是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，并制定一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃，實質(zhì)上就是一套面向市場的業(yè)務規(guī)劃方法論。
2004年前后，IBM公司又在市場管理（MM）的基礎上歸納提出了業(yè)務領先模型（BLM，Business Leadership Model）, 是IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。BLM模型現(xiàn)在被國內(nèi)眾多企業(yè)所了解，并應用于戰(zhàn)略規(guī)劃制定中。不過，很多企業(yè)按照BLM戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略要素編制戰(zhàn)略規(guī)劃時，總感到缺少市場細分與目標市場定義，缺乏具體的業(yè)務策略措施或戰(zhàn)術措施，相關戰(zhàn)略決策和設想在后面不好落地，所以BLM又被俗稱為“別亂摸”。
通過長期的戰(zhàn)略管理研究和實踐，漢捷咨詢找到了把BLM模型與市場管理（MM）有機結合起來的應用之道，提出了“基于BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法”，具體就是以BLM模型為主干，融入市場管理（MM）中市場細分、組合分析、目標市場定義、細分市場業(yè)務計劃、產(chǎn)品策略等步驟及方法，從而形成編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）的七個邏輯步驟與方法。在編制年度經(jīng)營計劃（BP）時，一方面以戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）為依據(jù)，另一方面參照該“七步法”運行，再融合銷售預測、人才預算、財務預算等過程。
很多人認為，BLM模型已經(jīng)解決了戰(zhàn)略解碼，甚至解決了戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，這是一個誤解。BLM模型的確提到了解碼關鍵任務，但只是基本的思路，如提到關鍵任務要支持業(yè)務設計尤其是價值主張的實現(xiàn)，除了可以通過雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）的根因分析中為關鍵任務提供輸入外，并沒有系統(tǒng)的解碼方法。BLM執(zhí)行的四要素（關鍵任務、正式組織、人才、文化氛圍）只是在戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）中要包括這些執(zhí)行要素的規(guī)劃，否則戰(zhàn)略規(guī)劃是不完整的，是難以執(zhí)行落地的，如同華為強調(diào)的：戰(zhàn)略不僅是業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括組織、人才與管理變革的規(guī)劃。但這本身并不是戰(zhàn)略執(zhí)行及監(jiān)控活動，其實戰(zhàn)略執(zhí)行及監(jiān)控活動是通過產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)制造、人才資源管理、財務管理等各領域的工作來完成的，更不是戰(zhàn)略執(zhí)行運營活動，完整的戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理包括滾動銷售及運作計劃（S&OP）及執(zhí)行、財務預算監(jiān)控、人才預算監(jiān)控、組織績效管理、KPI監(jiān)控、重點工作運營、經(jīng)營分析及監(jiān)控等。
那么，在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面有什么系統(tǒng)性的方法論嗎？回答是肯定的，這就是三星電子、華為總結應用的BEM（Business Strategy Execution Model）戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行模型（簡稱BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型）。BEM是更系統(tǒng)的、自頂向下的戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行模型，包括戰(zhàn)略路徑與衡量體系、戰(zhàn)略目標支撐體系、戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系，其中戰(zhàn)略路徑與衡量體系融入了經(jīng)典的BSC（Balanced Score Card，平衡記分卡）方法，戰(zhàn)略目標支撐體系結合了六西格瑪方法。
筆者對以上三大戰(zhàn)略方法論的基本用途作的概況是：BLM定戰(zhàn)略，MM定戰(zhàn)術，BEM定執(zhí)行。所以，漢捷咨詢認為，企業(yè)在戰(zhàn)略管理實踐中，主體上可以采用這三大系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法論來解決問題。
戰(zhàn)略管理是否需要流程？有人認為戰(zhàn)略面向的是未來不確定性的環(huán)境，戰(zhàn)略思考往往要靠直覺和洞察，按照流程來指導運行意義不大；有人認為戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)新，規(guī)范的流程反而會約束創(chuàng)新；還有人認為戰(zhàn)略關鍵在于選擇和應變，只要做好決策，執(zhí)行中靈活應變就可以了，沒有必要設置流程、步驟這些條條框框?；陂L期的研究與實踐，筆者認為這些觀點是錯誤的！
的確，戰(zhàn)略制定和決策存在相當?shù)闹庇X、膽識甚至運氣的成份，但并不排斥結構化的市場分析與洞察、嚴謹?shù)臎Q策程序、周密的策略行動展開，事實上這些動作通過戰(zhàn)略制定流程規(guī)范和指導，可以顯著保障戰(zhàn)略決策及規(guī)劃的前瞻性和準確性，降低戰(zhàn)略失誤的風險。所以，優(yōu)秀的企業(yè)會講最高領導層的遠見、決策風格與結構化的戰(zhàn)略流程相結合。另一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的制定是集體性和綜合性活動，涉及到各層級中高層主管、各部門甚至外部機構及專家參與，如果沒有流程規(guī)范與指導，就只能“打亂戰(zhàn)”，無法實現(xiàn)統(tǒng)合綜效與集思廣益，也難以達成戰(zhàn)略共識。
大量研究和實踐表明，結構化的流程并不會約束創(chuàng)新，相反會使創(chuàng)新更有序、更有效。產(chǎn)品及技術創(chuàng)新如此，戰(zhàn)略創(chuàng)新也是如此。比如通過市場細分、客戶痛點分析、競爭分析、產(chǎn)品與技術分析等流程活動，能夠找到戰(zhàn)略機會點。再如BLM模型中業(yè)務設計（Business Design）是戰(zhàn)略創(chuàng)新的重點，其中的價值主張（VP）開發(fā)就建議遵循理解客戶痛點、理解競爭差異、我方交付物分析、選擇我方理由分析四個活動步驟。
對戰(zhàn)略管理流程質(zhì)疑的一個典型理由是戰(zhàn)略更多是一個應變的過程，實際執(zhí)行的工作中一部分（如50%左右）是事先規(guī)劃的，另一部分是應變調(diào)整的。其實，這恰恰說明戰(zhàn)略流程的重要性，因為通過戰(zhàn)略流程規(guī)劃得出的各項行動方案，如果需要做出調(diào)整，容易回溯當時獲得的信息和依據(jù)的假設，回顧形成行動方案的邏輯過程，這樣能夠更好地做出響應和調(diào)整，而且制定新的行動方案也可以遵循戰(zhàn)略制定流程的一些環(huán)節(jié)或步驟。
對于戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理來說，那更是需要流程來規(guī)范運作。完整的戰(zhàn)略執(zhí)行運營活動包括制定滾動的銷售及運作（S&OP）計劃并實施監(jiān)控、財務預測及監(jiān)控、人才預測及監(jiān)控、KPI監(jiān)控、績效管理、重點工作運營、經(jīng)營分析及監(jiān)控等。這些執(zhí)行運營手段，無不需要建立相應的流程來支持，如績效管理流程、經(jīng)營分析及監(jiān)控流程。
那么，需要建立什么樣的戰(zhàn)略管理流程？一是建立結構化的流程，基本的思路就是分層設計流程，這方面APQC（美國生產(chǎn)力及質(zhì)量協(xié)會）提出的PCF（流程分類框架）提出了5個層次（L1-L5）的分層模型，包括對戰(zhàn)略管理相關流程也給出了分層參考。二是建立端到端的流程，體現(xiàn)業(yè)務流程以客戶需求為輸入，最終交付客戶價值的全過程。2008年，華為進行業(yè)務流程架構重構時，提出了BPA2.0架構，把結構化、端到端的戰(zhàn)略管理流程命名為DSTE（Develop Strategy To Execution，從戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程。之后，很多國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)學習華為經(jīng)驗和實踐，也紛紛建立自己的DSTE流程。
從2005年開始漢捷咨詢?yōu)楸姸嗥髽I(yè)開展戰(zhàn)略管理咨詢，包括建立戰(zhàn)略管理流程，近年來升級為幫助企業(yè)建立DSTE流程，同時幫助企業(yè)建立與流程配套的戰(zhàn)略管理組織保障體系，尤其是建立跨部門的戰(zhàn)略管理團隊和運行機制。在長期戰(zhàn)略咨詢實踐中，筆者越來越感受到DSTE流程的“突出”價值：通過SP/BP流程產(chǎn)生高質(zhì)量的SP/BP，通過戰(zhàn)略執(zhí)行運營流程，跨越“戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝”！
越來越多的企業(yè)認識到，流程與IT是一體兩面的，必須相互融合。有一些企業(yè)老總經(jīng)常感慨：“辛辛苦苦把業(yè)務流程建起來了，但由于沒有IT系統(tǒng)支撐和固化，流程執(zhí)行不力、走樣，甚至壓根就沒有怎么執(zhí)行，還是按照原來的習慣做事情”，甚至發(fā)出“流程如果沒有IT固化，那就是耍流氓”的嘆息。所以，戰(zhàn)略管理一方面要流程化，另一方面當然就要IT化。
戰(zhàn)略管理信息化或IT化的步伐，相對于生產(chǎn)管理、財務管理、研發(fā)管理、營銷管理等領域是滯后的，一直以來主要是一些局部的IT系統(tǒng)，如計劃預算管理系統(tǒng)、經(jīng)營BI系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等。為了解決這一問題，本世紀初業(yè)界提出了EPM （Enterprise Performance Management，企業(yè)績效管理）的概念與體系。EPM一般被認為是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的一系列管理過程與管理軟件，但是EPM具體包括哪些內(nèi)容，一直是眾說紛紜，沒有定論。一些EPM軟件廠商的EPM軟件包各有各的模塊和功能劃分，其中Hyperion（海波龍公司，后被Oralce公司收購）被認為是EPM軟件領域的領先者。
在幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理體系的過程中，漢捷咨詢越來越認識到務必建立戰(zhàn)略管理IT系統(tǒng)，才能使戰(zhàn)略管理路程得以高效、順暢運行，才能使各種戰(zhàn)略方法及工具得到有效使用，所以漢捷歷經(jīng)多年時間，對標國際領先的EPM系統(tǒng)，自主研發(fā)了HI-EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件平臺。與國內(nèi)外一些EPM軟件不同，HI-EPM軟件系統(tǒng)是獨創(chuàng)的、更全面的EPM軟件系統(tǒng)，能夠全面支撐DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）全流程的運行，經(jīng)過多次迭代優(yōu)化，我們將之更名為HiDSTE軟件平臺，其中H代表漢捷，iDSTE代表支撐DSTE運行的IT平臺。
HiDSTE軟件平臺可以說是國內(nèi)真正意義上的全面的戰(zhàn)略管理IT平臺，自2021年5月份正式推行市場后，得到了十多家企業(yè)的好評，并在特變電工新能源、邁騰科技、漢捷咨詢等公司成功商用。相信HiDSTE軟件平臺將為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理數(shù)字化轉型做出突出的貢獻！