為了更好的理解企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，我們不妨來(lái)做一個(gè)類比。在建筑行業(yè)中，如果需要修建一棟大樓，我們都知道，必須先有一個(gè)大樓的藍(lán)圖，以及相關(guān)的大樓設(shè)計(jì)圖紙，這就相當(dāng)于我們進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃。而在當(dāng)今時(shí)代，為了建筑足夠穩(wěn)固的大樓，必然會(huì)先用鋼筋混凝土打好地基和建筑好整個(gè)大樓的框架，這個(gè)大樓的框架也就相當(dāng)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的架構(gòu)設(shè)計(jì)。這個(gè)大樓的框架，也只是個(gè)空架子，不能讓人們直接入住，這正如企業(yè)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，人們不能直接拿來(lái)使用。但是正是這個(gè)空架子，決定了這個(gè)大樓最重要的部分，保證了這個(gè)大樓的持久可靠和安全穩(wěn)固；也正如企業(yè)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)，決定了企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系的設(shè)計(jì)理念、導(dǎo)向和戰(zhàn)略支撐，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系對(duì)企業(yè)組織核心能力的定義和構(gòu)建要求，起到長(zhǎng)期支撐公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重大作用。也使得企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)中發(fā)揮重要的方向性指導(dǎo)作用。

部門導(dǎo)向流程制度階段

在詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)對(duì)企業(yè)的重要價(jià)值之前，我們不妨先看看當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)中都還存在著哪些最為常見(jiàn)的痛點(diǎn)。

一、流程分類不合理、不充分

如缺乏地區(qū)差異性的考慮，不同的地區(qū)、不同的國(guó)家，可能因經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同、法律法規(guī)的要求不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的差異。細(xì)分市場(chǎng)不同，面向不同的客戶群體，不同的產(chǎn)品和解決方案，對(duì)業(yè)務(wù)的要求不同。如toB和toC的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)就會(huì)有明顯的不同要求。

比如，某企業(yè)某新產(chǎn)品業(yè)務(wù)有向單獨(dú)的利潤(rùn)中心發(fā)展的趨勢(shì)，它有自己獨(dú)立的一套業(yè)務(wù)開(kāi)展模式和審批系統(tǒng)，不能夠簡(jiǎn)單套用傳統(tǒng)老產(chǎn)品的運(yùn)作模式去運(yùn)營(yíng)。對(duì)于核心的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，如營(yíng)銷、銷售、服務(wù)、供應(yīng)鏈等，則應(yīng)當(dāng)充分地與該新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)相匹配，一定要體現(xiàn)差異化。

又比如某企業(yè)信用部門在制訂審批規(guī)則時(shí)，沒(méi)有考慮到地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異（如太原跟深圳比經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低），不應(yīng)該全國(guó)共用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；授信方面也存在同樣的問(wèn)題。

二、流程未打通，管理分散

比如，我們前文所說(shuō)的，流程體系的建設(shè)是部門導(dǎo)向的，沒(méi)有對(duì)架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，產(chǎn)生的問(wèn)題就是各部門都從自己的角度來(lái)寫流程，于是流程出現(xiàn)割裂、重疊，甚至是相互沖突。所以我們可以經(jīng)?？吹剑谄髽I(yè)的日常供應(yīng)鏈運(yùn)作中，采購(gòu)與供應(yīng)商管理吵架，計(jì)劃與銷售吵架，質(zhì)量與生產(chǎn)吵架等，但就是沒(méi)有人對(duì)供應(yīng)鏈的流程整體效益和效率負(fù)責(zé)。

四、流程設(shè)計(jì)不系統(tǒng)，治標(biāo)不治本

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們前文已經(jīng)有了充分的說(shuō)明。

五、流程管理未分層，高層難參與

比如某企業(yè)的老板，雖然也是非常推崇流程管理的，也將國(guó)內(nèi)知名企業(yè)如華為、萬(wàn)科等作為標(biāo)桿學(xué)習(xí)，大大小小的會(huì)上都要求各層級(jí)管理者必須重視流程管理，但實(shí)際效果不佳。流程管理缺乏方法，公司中高層都有意愿參與流程管理，但面對(duì)具體的問(wèn)題、具體的流程文件及相關(guān)IT系統(tǒng)，大家感覺(jué)又太細(xì)節(jié)化了，沒(méi)有辦法參與，最后還是交給了最熟悉業(yè)務(wù)情況的基層崗位人員。

針對(duì)以上企業(yè)常見(jiàn)的流程管理和建設(shè)痛點(diǎn)問(wèn)題，通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)，都可以得到有效的解決，同時(shí)通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)，還可以給企業(yè)帶來(lái)以下幾個(gè)非常重要的價(jià)值。

一，企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地

企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1，傳遞策略導(dǎo)向

將企業(yè)業(yè)務(wù)組合策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向落實(shí)到流程架構(gòu)中。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)要關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐。所以企業(yè)要識(shí)別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)流程差異化的需求，然后考慮如何在流程架構(gòu)上進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)來(lái)給予支撐。從流程架構(gòu)上要去思考在哪一個(gè)層級(jí)進(jìn)行差異化，是一級(jí)流程端到端價(jià)值鏈條整體的差異化設(shè)計(jì)，還是共享一級(jí)流程，在二級(jí)流程上進(jìn)行差異化，或者在三、四級(jí)流程進(jìn)行差異化。有的時(shí)候可能流程架構(gòu)是可以完全共享的，通過(guò)對(duì)流程設(shè)置差異化的管理標(biāo)準(zhǔn)、差異化的組織、差異化的政策即可實(shí)現(xiàn)。

流程架構(gòu)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向。不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)對(duì)于流程體系的要求是不同的。戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ诩軜?gòu)設(shè)計(jì)的影響主要體現(xiàn)在兩方面：第一，核心流程的定義是不同的。卓越運(yùn)營(yíng)型公司核心流程往往會(huì)放在供應(yīng)鏈領(lǐng)域；而產(chǎn)品領(lǐng)先型公司核心流程則會(huì)放在集成產(chǎn)品研發(fā)；客戶親密型公司則會(huì)將營(yíng)銷、銷售與服務(wù)作為核心流程。第二，影響流程設(shè)計(jì)的導(dǎo)向：職能導(dǎo)向還是客戶導(dǎo)向。卓越運(yùn)營(yíng)型公司會(huì)將更多的精力放在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上，職能導(dǎo)向的流程架構(gòu)設(shè)計(jì)比較常見(jiàn)，在充分發(fā)揮直線職能制組織架構(gòu)專業(yè)化效率的同時(shí)，通過(guò)流程優(yōu)化提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平；職能導(dǎo)向流程架構(gòu)設(shè)計(jì)如：供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、新產(chǎn)品研發(fā)等。而客戶親密型公司，流程架構(gòu)設(shè)計(jì)則會(huì)體現(xiàn)客戶導(dǎo)向，將會(huì)采取端到端的流程架構(gòu)設(shè)計(jì)模式，流程設(shè)計(jì)會(huì)從客戶端需求觸發(fā)到客戶端滿意結(jié)束?？蛻魧?dǎo)向流程架構(gòu)設(shè)計(jì)如：（C2M）從概念到市場(chǎng)，（M2L）從市場(chǎng)到線索，（L2C）從線索到回款，（T2R）從問(wèn)題到解決。

2，，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力

將企業(yè)核心能力關(guān)聯(lián)流程作為公司的關(guān)鍵流程，通過(guò)精細(xì)化、精益化管理來(lái)提升流程能力與績(jī)效。

識(shí)別公司戰(zhàn)略落地所需要的核心能力，將這些能力需求體現(xiàn)在流程架構(gòu)設(shè)計(jì)中。一般而言流程架構(gòu)對(duì)核心能力的支撐體現(xiàn)在兩個(gè)方面：精細(xì)化與精益化。

精細(xì)化主要體現(xiàn)在將戰(zhàn)略導(dǎo)向核心能力驅(qū)動(dòng)流程放在流程架構(gòu)相對(duì)高的層級(jí)上，以提升企業(yè)對(duì)于該流程的重視度，并驅(qū)動(dòng)企業(yè)將該流程建設(shè)得更加精細(xì)、更加可控、更加厚實(shí)。精細(xì)化的流程會(huì)體現(xiàn)在操作層級(jí)的流程活動(dòng)甚至是任務(wù)設(shè)計(jì)中，通過(guò)對(duì)流程活動(dòng)任務(wù)操作要求的細(xì)化，對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化、IT化，從而形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。這種精細(xì)化的流程非常的穩(wěn)定，非常的高效，而且很難被復(fù)制，如麥當(dāng)勞。

精益化則體現(xiàn)在對(duì)于流程價(jià)值的追求上。由于核心流程支撐了企業(yè)的核心能力，所以核心流程必須具備高績(jī)效，通過(guò)高績(jī)效實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的獲勝。流程高績(jī)效來(lái)源于流程卓越高效的設(shè)計(jì)及卓越的運(yùn)營(yíng)。所以在架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要將核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的流程作為核心流程，并且在資源投放上給予相應(yīng)的重視度，比如流程所有者任命。例如華為公司為了保證業(yè)務(wù)變革與IT管理（BT&IT）流程能夠得到重視，能夠取得高績(jī)效，任命了EMT（管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人徐直軍作為流程IT部門的分管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)支撐。

3，匹配業(yè)務(wù)模式，明確戰(zhàn)略路徑

建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的業(yè)務(wù)模式、管理模式，來(lái)支撐未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展要求。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段，需要不同的業(yè)務(wù)模式、管理模式來(lái)支撐，企業(yè)在做流程規(guī)劃時(shí)要從戰(zhàn)略上審視業(yè)務(wù)模式、管理模式是否與未來(lái)發(fā)展階段相匹配。

模式（Pattern）其實(shí)就是解決某一類問(wèn)題的方法論。把解決某類問(wèn)題的方法總結(jié)歸納到理論高度，那就是模式。模式是一種指導(dǎo)，在一個(gè)良好的指導(dǎo)下，有助于你完成任務(wù)，有助于你做出一個(gè)優(yōu)良的設(shè)計(jì)方案，達(dá)到事半功倍的效果，而且會(huì)得到解決問(wèn)題的最佳辦法。所以模式的核心是從實(shí)踐中總結(jié)提煉出來(lái)，被實(shí)踐證明行之有效的方法論或解決方案。

業(yè)務(wù)模式就是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐中總結(jié)提煉出來(lái)的，被企業(yè)實(shí)踐證明是成功的，能夠有效解決某一類業(yè)務(wù)問(wèn)題的方法論或解決方案。業(yè)務(wù)模式可大可小，大則可以到整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)，與商業(yè)模式類似；小則可以是一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如研發(fā)、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)、供應(yīng)鏈，也可以是某一個(gè)業(yè)務(wù)子域。

管理模式則是在管理領(lǐng)域，從企業(yè)管理實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，被企業(yè)實(shí)踐證明是成功的，能夠有效解決某一類管理問(wèn)題的方法論或解決方案。管理模式跟業(yè)務(wù)模式一樣可大可小，大到整個(gè)企業(yè)的管控模式，小到某一個(gè)職能領(lǐng)域的具體管理模式。

對(duì)于業(yè)務(wù)模式和管理模式來(lái)說(shuō)，本身有先進(jìn)之分，但對(duì)于企業(yè)個(gè)體來(lái)說(shuō)強(qiáng)調(diào)的是適合，適合企業(yè)的發(fā)展階段，適合企業(yè)的戰(zhàn)略與實(shí)際情況。

流程規(guī)劃是企業(yè)系統(tǒng)審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式、管理模式是否與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是否能夠滿足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。是企業(yè)一次管理模式升級(jí)、調(diào)整的好機(jī)會(huì)，而不論是業(yè)務(wù)模式還是管理模式，主要通過(guò)流程架構(gòu)來(lái)具體承載與落實(shí)。從企業(yè)的架構(gòu)上就可以很清晰地看出企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與管理模式。

二，通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)能夠使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系得到系統(tǒng)的管理

流程規(guī)劃則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)管理最有效的方法與工具，因?yàn)榱鞒桃?guī)劃的本質(zhì)就是圍繞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行分級(jí)、分類，進(jìn)行剖析，從流程維度把系統(tǒng)展開(kāi)。為了讓大家更好地理解流程規(guī)劃對(duì)于企業(yè)系統(tǒng)管理的價(jià)值，讓我們先來(lái)回顧一下企業(yè)流程制度建設(shè)經(jīng)歷的四個(gè)階段：?jiǎn)栴}導(dǎo)向的流程制度建設(shè)、部門導(dǎo)向的流程制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)/系統(tǒng)導(dǎo)向的流程制度建設(shè)、流程導(dǎo)向的流程制度建設(shè)。

企業(yè)流程制度建設(shè)的四個(gè)階段

1，問(wèn)題導(dǎo)向流程制度建設(shè)階段

企業(yè)建流程制度是出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題之后，管理者為了能夠經(jīng)驗(yàn)復(fù)用，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題制訂相應(yīng)的流程制度。例如，企業(yè)出現(xiàn)會(huì)議出席紀(jì)律差、效率低的問(wèn)題，制訂《關(guān)于強(qiáng)化會(huì)議紀(jì)律的管理規(guī)定》。通常流程制度出臺(tái)之后，這個(gè)問(wèn)題能夠得到一定程度地解決。但我們知道企業(yè)的問(wèn)題是層出不窮的，而且也是形式多樣，于是企業(yè)不停地出臺(tái)流程制度，不停地根據(jù)問(wèn)題對(duì)流程制度進(jìn)行修改。

這種情況下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在問(wèn)題的后面，始終是救火式的事后管理，管理的成本比較高。

第二，制度泛濫成災(zāi)，制度越來(lái)越多，管理難度與成本巨大，而且執(zhí)行起來(lái)非常不容易。

第三，制度缺乏系統(tǒng)性，要么相互重復(fù)，要么相互出現(xiàn)空白無(wú)人管，甚至相互沖突。這一階段的特點(diǎn)是流程制度很散亂，往往在解決點(diǎn)上的問(wèn)題。

2，部門導(dǎo)向流程制度階段

企業(yè)流程制度建設(shè)是由各個(gè)職能部門去負(fù)責(zé)，他們根據(jù)職能專業(yè)管理的要求，會(huì)從職能視角來(lái)出臺(tái)一系列流程制度。對(duì)于影響到本部門的流程都會(huì)去編寫，但編寫的角度是基于所在部門的職能。這種模式下，企業(yè)通過(guò)會(huì)出現(xiàn)以下幾類問(wèn)題：

第一，誰(shuí)寫的流程“長(zhǎng)的像誰(shuí)”。對(duì)于跨部門流程設(shè)計(jì)由于采取的是職能導(dǎo)向模式，沒(méi)有充分邀請(qǐng)相關(guān)部門人共同參與，對(duì)于本部門之外的流程活動(dòng)一筆帶過(guò)，甚至是只字不提，對(duì)于本部門的流程活動(dòng)則描寫得極為細(xì)致與豐滿。這種流程顯然是為寫流程的部門服務(wù)的，無(wú)法滿足流程整體管理的需求。

第二，流程邊界不清晰。由于缺乏流程規(guī)劃，對(duì)于流程邊界沒(méi)有清晰的界定，完全是由流程編寫部門人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與喜好來(lái)決定，所以會(huì)出現(xiàn)三不管的空白地帶；會(huì)出現(xiàn)交叉，流程與流程之間相互有重疊；重復(fù)同一個(gè)流程多個(gè)部門去梳理，存在多套標(biāo)準(zhǔn)。

第三，目標(biāo)不一致甚至出現(xiàn)沖突。因?yàn)椴块T寫流程的目的很單純，是為了滿足部門管理的需求，所以流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是職能管理。很顯然不同的部門有不同的職能定位，而且出于分工與制衡需求，部門之間的利益往往會(huì)出現(xiàn)矛盾，所以為了平衡矛盾，流程要么設(shè)計(jì)得非常冗余，要么缺乏一致的運(yùn)行規(guī)則，導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)行效率低下。這個(gè)階段流程建設(shè)覆蓋度有了很大的提升，同樣，系統(tǒng)性也得到了很大提升，只在部門、職能內(nèi)會(huì)因此導(dǎo)致只在部門、職能之間自動(dòng)形成體系，職能體系之間的集成是不足的。

3，標(biāo)準(zhǔn)/系統(tǒng)導(dǎo)向流程制度建設(shè)階段

程制度建設(shè)基于成熟的管理標(biāo)準(zhǔn)，如ISO9001質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，或者基于軟件系統(tǒng)實(shí)施需求，如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。

這一階段的特點(diǎn)是借鑒成熟管理標(biāo)準(zhǔn)或軟件系統(tǒng)中成熟的管理模式來(lái)建設(shè)企業(yè)的流程制度，圍繞某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或主題，實(shí)現(xiàn)對(duì)跨部門流程進(jìn)行集成與整合。

但從公司整體來(lái)看，管理體系的系統(tǒng)性仍然不足，主要原因在于：企業(yè)往往同時(shí)存在多套標(biāo)準(zhǔn)與軟件，包括質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、健康安全管理體系、內(nèi)控管理體系、ERP、ITTL等。這些體系都沒(méi)有涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部要素，而這些子體系之間相互集成性差。另外任何一個(gè)體系相對(duì)都是完整的，所以存在大量的重疊。比如圍繞問(wèn)題原則改進(jìn)的流程，在ISO9001里采取的是糾正/預(yù)防措施程序；在ITTL中則采取的是問(wèn)題管理程序，影響了管理體系的精簡(jiǎn)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度。

4，流程導(dǎo)向的流程制度建設(shè)模式階段

流程導(dǎo)向的流程制度建設(shè)模式是企業(yè)流程制度建設(shè)最先進(jìn)的方式。其關(guān)鍵點(diǎn)在于：基于流程架構(gòu)去建流程制度。和地產(chǎn)公司蓋房子一樣，先做好房子的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，然后在這個(gè)框架上去逐塊按順序施工。

流程體系建設(shè)第一步是先完成流程體系架構(gòu)設(shè)計(jì)，全面識(shí)別公司有哪些一級(jí)流程（業(yè)務(wù)域），這些一級(jí)流程之間的定位與關(guān)聯(lián)關(guān)系是怎樣的，一級(jí)流程之下由哪些二級(jí)流程、三級(jí)流程、四級(jí)流程組成，各流程之間的接口與集成關(guān)系如何。架構(gòu)規(guī)劃完成之后，企業(yè)便可基于流程體系架構(gòu)來(lái)逐條建設(shè)操作層級(jí)的流程，每一個(gè)操作層級(jí)流程的梳理都要嚴(yán)格遵守架構(gòu)的要求，包括它的歸屬、它的邊界、它的接口、它的目標(biāo)。如此可以保證每一個(gè)操作層面流程制度都被流程架構(gòu)集成起來(lái)，最終能夠形成一個(gè)相互聯(lián)系、相互作用、相互支撐、有機(jī)融合的整體。由此可見(jiàn)，企業(yè)管理體系建設(shè)真正到了流程導(dǎo)向建設(shè)模式時(shí)，才真正將系統(tǒng)管理原則落實(shí)到位。

管理體系不再是割裂的、各自為陣的，而是分層分級(jí)的，既有公司整體層面的流程總架構(gòu)（價(jià)值鏈模型），又有每一個(gè)端到端流程架構(gòu)，并能夠逐層細(xì)化和落實(shí)到三、四級(jí)流程，并直到崗位活動(dòng)與任務(wù)中。同時(shí)這個(gè)流程體系重點(diǎn)突出、導(dǎo)向清晰、主次分明，有助于管理者從全局入手，重點(diǎn)突破，抓住關(guān)鍵，解決瓶頸，提升企業(yè)系統(tǒng)解決問(wèn)題的能力與整體運(yùn)營(yíng)效率。