現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經逐步認識到了企業(yè)業(yè)務流程對企業(yè)的價值，這是非?？上驳氖?。但是企業(yè)業(yè)務流程體系的建設，卻不是一朝一夕就可以成功的。漢捷發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)的高層，雖然已經充分認識到了企業(yè)業(yè)務流程的重要作用和價值，但是卻苦于不知道該如何著手進行，最后大多數(shù)的企業(yè)老板都將企業(yè)流程的建設，都交由各個部門的負責人來負責和進行。但是由各個部門負責人負責進行的流程建設，卻基本上都是部門導向的，每個部門都在追求自己部門內部的最優(yōu)，卻不是企業(yè)整體的最優(yōu)。最后企業(yè)的業(yè)務流程都成了碎片化的流程，被各個部門切成一段一段的流程，看起來每個部門都做的很好，但是企業(yè)的效益卻沒有得到保障，甚至效率可能更差了，部門墻反而更加厚實了。

另外也還有很多企業(yè)的流程建設，仍然停留在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的問題導向式的流程建設階段。在企業(yè)的日常運作過程中，哪里發(fā)現(xiàn)有問題，就發(fā)布一個制度或制定一個流程，這樣雖然能夠在短期內解決一些問題，但卻無法從根本上、系統(tǒng)上解決問題，甚至可能產生一些更大的問題。在這樣的情況下，公司的發(fā)文滿天飛，制度、規(guī)則和流程更加碎片化，導致員工在做事時，根本不知道要查看多少個制度或流程文件，而新員工則會更加迷茫，無所適從。

? ? ? ?比如下面一個案例，也是在企業(yè)里面經常發(fā)生的現(xiàn)象。

張先生就職于某世界500強企業(yè)，任企業(yè)管理專員，主要負責行政管理工作。熟悉崗位業(yè)務與相關流程制度之后，工作進入了按部就班的軌道，工作沒有了成就感，崗位升遷機會渺茫。于是在獵頭推薦下，張先生進入到某快速成長型民營企業(yè)，做總裁辦主任，他直接向公司老板兼CEO匯報。走馬上任后，老板交辦的第一項任務是讓他寫一份會議管理制度，以提升公司會議管理水平。

出于問題導向的職業(yè)習慣，張先生問老板：出臺會議管理制度的目的是什么？當前的會議管理存在什么問題？您期望我通過會議管理提升要達到什么目標？老板想了想后告訴他：公司開會有組織無紀律，按計劃9：00召開的會議，經常要拖到9：30才能夠聚齊人，正式召開，效率非常低下，希望通過這個制度的出臺，能夠有效地解決會議出席不準時、會議紀律差的現(xiàn)象，能夠給公司會議管理帶來明顯的改觀。

明確了目標之后，張先生馬上擬定了一份“關于強化會議紀律的管理規(guī)定”，里面明確了會議簽到要求，會議紀律管理要求，如手機調震動、不允許帶筆記本電腦等。制度出臺后，張先生通過檢查、考核等方式嚴格執(zhí)行制度，受益于過往外資企業(yè)訓練有素的執(zhí)行督導能力，一個月下來，會議紀律有了明顯的提升，遲到、缺席的現(xiàn)象幾乎沒有了。對此，領導給予了高度的肯定。

可是好景不長，幾天后，領導把張先生叫到他的辦公室，對他說：

張先生接到任務之后，馬上寫了一份“關于加強會議室管理的規(guī)定”，發(fā)布之后親自督導執(zhí)行。一周后，會議室管理有了明顯改善。看著會議室管理井井有條，張先生不由得暗自得意起來，心想，領導一定會對我大加贊賞。

一個月之后，領導又將張先生叫到辦公室談會議管理的事情。沒有想到的是，領導仍然對會議管理不滿意。張先生怯怯地問道：

提出問題，分析問題，然后去解決問題，是張先生的強項。可是老板這次不說具體問題，要求解決會議管理的所有問題，這個時候，張先生感覺非常的迷惘，真的是無從下手，束手無策。

以上這個案例，就是典型的問題導向式的流程制度建設，也是在很多企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。那么我們要如何才能從根本上、系統(tǒng)的解決此類問題呢。這就需要我們運用結構化和系統(tǒng)性的思維，自頂向下的進行企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)劃，從全局上、根本上解決企業(yè)業(yè)務流程的問題。

那么什么是企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃呢？簡單來說，企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃就是進行企業(yè)業(yè)務流程架構的設計。

什么是架構呢？簡單來說，架構就是針對某種特定目標系統(tǒng)所具有的體系性的、普遍性的問題而提供的通用解決方案。架構往往是對復雜系統(tǒng)的一種共性的體系抽象，架構讓我們能夠正確、合理地理解、設計和構建復雜的系統(tǒng)。所以架構的本質在于：從復雜的系統(tǒng)中抽取出共性，從而達到化繁為簡的效果，是系統(tǒng)的高階解決方案的展現(xiàn)。

企業(yè)業(yè)務流程架構設計就是根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略目標及業(yè)界領先實踐，應用系統(tǒng)的方法，為企業(yè)構建流程體系架構，對流程進行分層、分類，理順業(yè)務流程之間的接口關系，為企業(yè)系統(tǒng)管理提供基礎。一個好的流程架構設計要符合兩個標準：

第一，?與戰(zhàn)略進行無縫對接，能夠有效支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)；

第二，?充分借鑒業(yè)界領先實踐，確保了業(yè)務模式的先進性。

但是，漢捷咨詢顧問某次在和某個企業(yè)老板進行企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃交流時，這位老板雖然覺得有必要進行企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)劃，對企業(yè)業(yè)務流程的架構進行設計，但卻并不認為這會對企業(yè)和公司的高層帶來多大的價值。認為進行企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構的設計，只是為企業(yè)搭建起了一個空架子，而不能直接應用。漢捷咨詢也發(fā)現(xiàn)，在當前階段，仍然有很多中國企業(yè)的老板和高層管理者，如同這位企業(yè)老板一樣，還并未真正認識到企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構的設計，對企業(yè)真正的價值。