很多企業(yè)很重視戰(zhàn)略管理，但是其中一些企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平并不高。在接觸企業(yè)的過程中，發(fā)現很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程很簡單，遇到戰(zhàn)略機遇時，老板迅速決策，催促內部團隊迅速行動，捕捉戰(zhàn)略機遇，以為這樣就可以獲取期望的戰(zhàn)略結果，然而往往是事與愿違。
回顧這些企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程，這些企業(yè)往往沒有事前的市場分析、差距評估，戰(zhàn)略構想和決策時沒有戰(zhàn)略謀劃、沒有實施系統，過程沒有監(jiān)控，最終沒有獲得期望的戰(zhàn)略結果也是必然。
圖1-沒有實施DSTE，可能出現的戰(zhàn)略管理問題
這個時候，企業(yè)尤其需要DSTE，切實提升戰(zhàn)略管理水平，才能收獲期望的戰(zhàn)略成果。
從戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE,Develop Strategy To Execution)的整體框架中,包括四大環(huán)節(jié),分別是戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估,形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運營流”,能夠有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平，避免戰(zhàn)略管理誤區(qū)。
圖2-DSTE四大環(huán)節(jié)，切實提升戰(zhàn)略管理水平
在DSTE四大環(huán)節(jié)基礎上，DSTE可以實現三大戰(zhàn)略價值：
一、戰(zhàn)略分析
在DSTE的SP階段，需要進行全面系統的市場分析，對于企業(yè)面對的戰(zhàn)略機遇進行科學判斷，審視企業(yè)自身的資源能力優(yōu)劣，對機會差距、業(yè)績差距、能力差距進行評估，選定合理的戰(zhàn)略賽道，設定科學合理的戰(zhàn)略目標。
案例：
漢捷咨詢某客戶在進行市場分析時，發(fā)現智能化產品已經成為行業(yè)發(fā)展趨勢。該企業(yè)對行業(yè)進行了全面掃描，選準了對標標桿，審視了自身的能力短板。在這個過程中，該企業(yè)發(fā)現本企業(yè)的智能控制類技術人才是短板，立刻決策，引進了相應的智能控制技術團隊，結合漢捷咨詢導入的IPD流程，重新進行產品規(guī)劃和技術規(guī)劃，快速開發(fā)出了智能產品，推向市場，獲得巨大商業(yè)成功。
二、戰(zhàn)略實施系統
在DSTE的BP階段，需要進行戰(zhàn)略系統分解：整體經營計劃、銷售預測與計劃、業(yè)務單元經營計劃、各職能部門的年度計劃相應的預算，并將企業(yè)的SP\BP轉換成戰(zhàn)略地圖。整體的計劃體系既要保持上下對齊，也要實現橫向拉通，保證系統的系統性、協調性、合作性，最終推動戰(zhàn)略結果的實現。
圖3-細化DSTE，收獲戰(zhàn)略成果
案例：
漢捷咨詢某客戶非常注重目標管理，但是目標之間缺乏聯系性，各部門之間的目標不協調，在實際的運行過程中，各部門之間缺乏協作性，導致目標難以完成。
引入漢捷咨詢后，漢捷咨詢幫助該客戶進行戰(zhàn)略解碼，進行了戰(zhàn)略地圖的繪制，對各主要業(yè)務部門、職能部門的價值和責任進行了分解，展示出了各主要業(yè)務部門、職能部門目標的關聯性。
經過戰(zhàn)略地圖分解后的目標，體現出了總體目標的一致性、各自目標的協調性，牽引各業(yè)務部門、職能部門日常運營的協作，真正做到了“力出一孔”，最終實現了“利出一孔”，順利實現了企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。
三、戰(zhàn)略監(jiān)控與評估
在DSTE的執(zhí)行與運營階段，采用BEM（Business strategy Execution Model）戰(zhàn)略執(zhí)行模型方法，梳理關鍵成功要素CSF，提取關鍵考核指標KPI和年度重點工作CTQ，結合年度計劃和目標，監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，通過經營會議等方式進行階段性戰(zhàn)略回顧、糾偏，最終獲得期望的戰(zhàn)略成果。
案例：
漢捷咨詢某客戶發(fā)現幾個關聯的細分市場，覺得很有發(fā)展空間，于是組織了相應的業(yè)務團隊開拓這些細分市場。結果，兩三年過去了，這幾個細分市場沒有攻下來，這幾個業(yè)務團隊士氣低落。
漢捷咨詢進入以后，發(fā)現該企業(yè)在新業(yè)務的考核上過于注重經營性結果指標，忽略了過程性的監(jiān)控指標，實際上扼殺了成長性業(yè)務的發(fā)展空間；在過程管理上，注重對新業(yè)務的督促性，忽視新業(yè)務的輔導性和能力匹配（關鍵成功要素CSF）。
針對這幾個細分市場，漢捷咨詢導入重點工作立項分解機制和項目管理跟蹤機制，對細分市場業(yè)務計劃的里程碑點進行界定，清晰了對業(yè)務開拓的能力支持，導入更清晰的動力機制和壓力機制，設計了過程性KPI和結果性KPI，定期召開項目階段會議對業(yè)務開拓過程進行跟蹤、檢視和督促，有力地推動了這幾個細分市場的開拓，取得了很好的效果。