很多企業(yè)很重視戰(zhàn)略管理，但是其中一些企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平并不高。在接觸企業(yè)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程很簡(jiǎn)單，遇到戰(zhàn)略機(jī)遇時(shí)，老板迅速?zèng)Q策，催促內(nèi)部團(tuán)隊(duì)迅速行動(dòng)，捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇，以為這樣就可以獲取期望的戰(zhàn)略結(jié)果，然而往往是事與愿違。
回顧這些企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程，這些企業(yè)往往沒(méi)有事前的市場(chǎng)分析、差距評(píng)估，戰(zhàn)略構(gòu)想和決策時(shí)沒(méi)有戰(zhàn)略謀劃、沒(méi)有實(shí)施系統(tǒng)，過(guò)程沒(méi)有監(jiān)控，最終沒(méi)有獲得期望的戰(zhàn)略結(jié)果也是必然。
圖1-沒(méi)有實(shí)施DSTE，可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理問(wèn)題
這個(gè)時(shí)候，企業(yè)尤其需要DSTE，切實(shí)提升戰(zhàn)略管理水平，才能收獲期望的戰(zhàn)略成果。
從戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE,Develop Strategy To Execution)的整體框架中,包括四大環(huán)節(jié),分別是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略展開(kāi)、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估,形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)流”,能夠有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平，避免戰(zhàn)略管理誤區(qū)。
圖2-DSTE四大環(huán)節(jié)，切實(shí)提升戰(zhàn)略管理水平
在DSTE四大環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，DSTE可以實(shí)現(xiàn)三大戰(zhàn)略價(jià)值：
一、戰(zhàn)略分析
在DSTE的SP階段，需要進(jìn)行全面系統(tǒng)的市場(chǎng)分析，對(duì)于企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)遇進(jìn)行科學(xué)判斷，審視企業(yè)自身的資源能力優(yōu)劣，對(duì)機(jī)會(huì)差距、業(yè)績(jī)差距、能力差距進(jìn)行評(píng)估，選定合理的戰(zhàn)略賽道，設(shè)定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。
案例：
漢捷咨詢某客戶在進(jìn)行市場(chǎng)分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)智能化產(chǎn)品已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。該企業(yè)對(duì)行業(yè)進(jìn)行了全面掃描，選準(zhǔn)了對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，審視了自身的能力短板。在這個(gè)過(guò)程中，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的智能控制類技術(shù)人才是短板，立刻決策，引進(jìn)了相應(yīng)的智能控制技術(shù)團(tuán)隊(duì)，結(jié)合漢捷咨詢導(dǎo)入的IPD流程，重新進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，快速開(kāi)發(fā)出了智能產(chǎn)品，推向市場(chǎng)，獲得巨大商業(yè)成功。
二、戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)
在DSTE的BP階段，需要進(jìn)行戰(zhàn)略系統(tǒng)分解：整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各職能部門的年度計(jì)劃相應(yīng)的預(yù)算，并將企業(yè)的SP\BP轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略地圖。整體的計(jì)劃體系既要保持上下對(duì)齊，也要實(shí)現(xiàn)橫向拉通，保證系統(tǒng)的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、合作性，最終推動(dòng)戰(zhàn)略結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。
圖3-細(xì)化DSTE，收獲戰(zhàn)略成果
案例：
漢捷咨詢某客戶非常注重目標(biāo)管理，但是目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系性，各部門之間的目標(biāo)不協(xié)調(diào)，在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，各部門之間缺乏協(xié)作性，導(dǎo)致目標(biāo)難以完成。
引入漢捷咨詢后，漢捷咨詢幫助該客戶進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，進(jìn)行了戰(zhàn)略地圖的繪制，對(duì)各主要業(yè)務(wù)部門、職能部門的價(jià)值和責(zé)任進(jìn)行了分解，展示出了各主要業(yè)務(wù)部門、職能部門目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。
經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略地圖分解后的目標(biāo)，體現(xiàn)出了總體目標(biāo)的一致性、各自目標(biāo)的協(xié)調(diào)性，牽引各業(yè)務(wù)部門、職能部門日常運(yùn)營(yíng)的協(xié)作，真正做到了“力出一孔”，最終實(shí)現(xiàn)了“利出一孔”，順利實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)估
在DSTE的執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)階段，采用BEM（Business strategy Execution Model）戰(zhàn)略執(zhí)行模型方法，梳理關(guān)鍵成功要素CSF，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI和年度重點(diǎn)工作CTQ，結(jié)合年度計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)議等方式進(jìn)行階段性戰(zhàn)略回顧、糾偏，最終獲得期望的戰(zhàn)略成果。
案例：
漢捷咨詢某客戶發(fā)現(xiàn)幾個(gè)關(guān)聯(lián)的細(xì)分市場(chǎng)，覺(jué)得很有發(fā)展空間，于是組織了相應(yīng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓這些細(xì)分市場(chǎng)。結(jié)果，兩三年過(guò)去了，這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)沒(méi)有攻下來(lái)，這幾個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)士氣低落。
漢捷咨詢進(jìn)入以后，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在新業(yè)務(wù)的考核上過(guò)于注重經(jīng)營(yíng)性結(jié)果指標(biāo)，忽略了過(guò)程性的監(jiān)控指標(biāo)，實(shí)際上扼殺了成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的發(fā)展空間；在過(guò)程管理上，注重對(duì)新業(yè)務(wù)的督促性，忽視新業(yè)務(wù)的輔導(dǎo)性和能力匹配（關(guān)鍵成功要素CSF）。
針對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，漢捷咨詢導(dǎo)入重點(diǎn)工作立項(xiàng)分解機(jī)制和項(xiàng)目管理跟蹤機(jī)制，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的里程碑點(diǎn)進(jìn)行界定，清晰了對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓的能力支持，導(dǎo)入更清晰的動(dòng)力機(jī)制和壓力機(jī)制，設(shè)計(jì)了過(guò)程性KPI和結(jié)果性KPI，定期召開(kāi)項(xiàng)目階段會(huì)議對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓過(guò)程進(jìn)行跟蹤、檢視和督促，有力地推動(dòng)了這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)拓，取得了很好的效果。