這幾家企業(yè)不約而同地花費巨資請國際大牌咨詢公司進(jìn)行了戰(zhàn)略設(shè)計，但是這樣大手筆的戰(zhàn)略方案卻無法落實，束之高閣，非?？上А?/span>

這幾家企業(yè)的企業(yè)家很迷茫，具體的執(zhí)行人員很困惑。

為什么會這樣？

作為專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，漢捷咨詢積累豐富的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略落地經(jīng)驗，對這幾家企業(yè)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行了分析、總結(jié)，歸納出以下三類原因：

一、戰(zhàn)略邏輯過程割裂，沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計到落地端到端的全過程管理。

一些傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢往往注重戰(zhàn)略設(shè)計，這其中隱含了一個重要的前提：企業(yè)自身具有組織戰(zhàn)略落地的能力。

失去這一前提的戰(zhàn)略設(shè)計往往是戰(zhàn)略設(shè)計過程脫離了企業(yè)的實際情況：只考慮戰(zhàn)略設(shè)計，不考慮戰(zhàn)略落地；戰(zhàn)略目標(biāo)定得過高、對企業(yè)的組織能力期望過高。

這樣的結(jié)果是戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略實施脫節(jié)，企業(yè)自身并沒有實現(xiàn)過高戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，也沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計的組織能力。

這樣的戰(zhàn)略咨詢沒有建立從目標(biāo)客戶、細(xì)分市場、產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)設(shè)計與組織協(xié)同、監(jiān)控與落實的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略方案束之高閣也是必然。

企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢必須將戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略落地都考慮進(jìn)去，建立清晰的邏輯關(guān)系，才能更好的將戰(zhàn)略設(shè)計很好的落地。

在華為公司的戰(zhàn)略實踐中，曾經(jīng)先后引入了兩種有效的戰(zhàn)略方法論：MM、BLM。

BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）是一個用于中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺，能夠幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實的分析， 有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

市場管理（MM）具體應(yīng)用時按照6個步驟的流程（即MM流程）運(yùn)行。MM流程可以面向公司整體、業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品線、區(qū)域市場、新產(chǎn)品來運(yùn)行，從而制定形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品規(guī)劃。

BLM模型歸納了戰(zhàn)略設(shè)計的框架和關(guān)鍵要素，MM為戰(zhàn)略規(guī)劃提出了邏輯流程，兩者各有優(yōu)勢和不足。所以，漢捷咨詢經(jīng)過深入研究分析，總結(jié)多年的戰(zhàn)略咨詢實踐，提出了結(jié)合BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法，如下圖：

整體上，“七步法”遵循BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃框架和關(guān)鍵要素，在幾個關(guān)鍵步驟上應(yīng)用MM方法進(jìn)行結(jié)合或補(bǔ)充，以下對七個步驟進(jìn)行簡要說明：?

1、雙差分析：包括績效差距與機(jī)會差距，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的輸入與起點，體現(xiàn)“戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的”；

2、市場洞察：通常包括“5看”---看環(huán)境、看行業(yè)/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自身，最后歸納識別戰(zhàn)略機(jī)會。在看市場/客戶環(huán)節(jié)中，包括應(yīng)用MM市場細(xì)分方法；

3、創(chuàng)新焦點：應(yīng)用MM組合分析方法（SPAN分析與FAN分析），經(jīng)過決策后形成業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，明確產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、運(yùn)營創(chuàng)新的領(lǐng)域、方式和內(nèi)容，進(jìn)一步面向創(chuàng)新識別需要深入研究的戰(zhàn)略專題；

4、戰(zhàn)略意圖：包括愿景與使命、中期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)略目標(biāo)；

5、業(yè)務(wù)設(shè)計：是戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點，包括客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰(zhàn)略控制點、活動范圍，反映了業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略；

6、目標(biāo)市場策略與產(chǎn)品規(guī)劃：漢捷咨詢認(rèn)為這是按照MM方法重點補(bǔ)充的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使戰(zhàn)略規(guī)劃在目標(biāo)市場、新產(chǎn)品創(chuàng)新方面落到實處。面向目標(biāo)市場，制定目標(biāo)市場業(yè)務(wù)計劃（MSP）,包括產(chǎn)品、價格、渠道、綜合營銷（IMC）、交付、服務(wù)6個業(yè)務(wù)要素的策略與計劃，并識別關(guān)鍵任務(wù)或行動方案。面向新產(chǎn)品，通過產(chǎn)品規(guī)劃活動（需要建立相應(yīng)的運(yùn)作流程，詳見后文中由漢捷咨詢總結(jié)的“產(chǎn)品規(guī)劃七步法流程”---產(chǎn)品規(guī)劃流程也可以作為IPD/ITM端到端一級流程的二級流程），形成未來3-5年的新產(chǎn)品開發(fā)項目組合和路標(biāo)規(guī)劃；

7、關(guān)鍵任務(wù)與執(zhí)行策略：根據(jù)公司整體戰(zhàn)略要求、各業(yè)務(wù)單位（BU/PL）的業(yè)務(wù)設(shè)計、目標(biāo)市場的關(guān)鍵任務(wù)或行動方案，整合形成公司層面、業(yè)務(wù)單位層面、功能領(lǐng)域?qū)用娴年P(guān)鍵任務(wù)（包括業(yè)務(wù)增長舉措與能力建設(shè)舉措），進(jìn)一步從人才、組織、文化氛圍三個要素明確執(zhí)行策略。?

二、戰(zhàn)略分析過于寬泛，沒有抓住戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

這幾家有知名度的企業(yè)都有相當(dāng)?shù)乃?，所聘請的咨詢公司也有相?dāng)?shù)膶嵙Γ趹?zhàn)略分析上，選擇的分析要素很多、很細(xì)致。

這些戰(zhàn)略分析要素從宏觀趨勢分析、微觀客戶分析、中觀的競爭分析，都覆蓋到了。

這樣的戰(zhàn)略分析從表面看，似乎很全，可以幫助企業(yè)抓住戰(zhàn)略的核心，在與對手的市場博弈中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，但是現(xiàn)實卻完全不是這回事。

這些戰(zhàn)略分析中最關(guān)鍵的客戶需求分析卻相對寬泛，對于客戶的描述也是簡略寬泛的，難以真正深入把握客戶的需求。

以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計缺乏堅實的基礎(chǔ)，難以實質(zhì)性建立戰(zhàn)略優(yōu)勢。

華為從2001年到2008年一直應(yīng)用MM方法論構(gòu)建SP/BP流程，2009年開始轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）編制SP/BP，其實也沿用了MM的一些步驟與方法，如市場細(xì)分、業(yè)務(wù)策略及計劃等。同時，在IPD體系中的RDP流程、CDP流程，還是依據(jù)MM的步驟與方法開展。

市場管理（MM）是面向市場考慮與分析問題、系統(tǒng)化且操作性很強(qiáng)的方法論，在規(guī)劃工作中應(yīng)用是很有價值的，因為它能夠幫助我們貫徹“先市場后策略”的規(guī)劃原則，避免“先策略后市場”的規(guī)劃習(xí)慣，同時又能通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫴襟E和工具，形成一套“組合拳”幫助我們環(huán)環(huán)相扣地分析與解決問題，并直達(dá)行動方案。

企業(yè)的戰(zhàn)略分析必須深入，深入分析細(xì)分市場、客戶需求、競爭分析，結(jié)合平臺及技術(shù)分析，抓住競爭的核心關(guān)鍵，才能獲得實質(zhì)性的戰(zhàn)略優(yōu)勢。?

三、戰(zhàn)略判斷失真，高估了企業(yè)的優(yōu)勢，忽略了競爭對手隱藏的優(yōu)勢

很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計的時候，通常會對自身的優(yōu)劣勢、競爭對手的優(yōu)劣勢進(jìn)行客觀、全面的分析。

然而在一些戰(zhàn)略咨詢的項目過程中，一些企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計聚焦于商業(yè)競爭，而不是商業(yè)核心優(yōu)勢的培育和鍛造。

這些企業(yè)家和高管局限于自我過往的成功，對自己的優(yōu)勢進(jìn)行無意識的放大，對于競爭對手的優(yōu)勢分析僅僅停留在表面，對于競爭對手的深層次優(yōu)勢缺乏清醒的認(rèn)識。

這樣的戰(zhàn)略設(shè)計往往是放大了自己的優(yōu)勢，縮小了競爭對手的優(yōu)勢，以為可以靠自己的長處壓制對手的短處，然而在現(xiàn)實中是自己的短處被對手的長處壓制，肯定是難以獲得競爭優(yōu)勢的。

這樣的戰(zhàn)略思維是危險的，企業(yè)家和高管團(tuán)隊必須居安思危，時刻警醒，保持清醒的頭腦，才能準(zhǔn)確客觀的看清自己的劣勢短板、競爭對手隱藏的深層優(yōu)勢，全面系統(tǒng)的把握，持續(xù)性地獲得深層次的競爭優(yōu)勢。

綜上所述，企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)從戰(zhàn)略設(shè)計到戰(zhàn)略有效落地，必須做好三個方面的準(zhǔn)備：

1、選擇科學(xué)而全面的戰(zhàn)略設(shè)計到落地的戰(zhàn)略管理工具；

2、進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析，深入分析細(xì)分市場、客戶需求、競爭分析，結(jié)合平臺及技術(shù)分析，把握戰(zhàn)略關(guān)鍵；

3、保持“持續(xù)警醒、居安思?！钡膽?zhàn)略意識，避免戰(zhàn)略判斷失真。

只有這樣，企業(yè)才能制定出高質(zhì)量的戰(zhàn)略方案，跨越戰(zhàn)略設(shè)計到戰(zhàn)略落地的巨大鴻溝，實現(xiàn)從戰(zhàn)略設(shè)計到戰(zhàn)略有效落地，實現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)。?