越來越多的企業(yè)致力于建立科學化的人力資源管理體系，但效果喜憂參半?？上驳氖呛芏嗥髽I(yè)參照專業(yè)的方法和工具建立了較為全面的人力資源管理系統(tǒng)，憂的是人力資源體系的有效性差強人意，從很多企業(yè)推行績效管理效果不理想的現(xiàn)象就可見一斑。通過大量實踐和研究表明，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)雖然從形式上建立了比較完整的人力資源流程和制度，但是這些流程和制度只是“看起來很美”，并沒有體現(xiàn)企業(yè)管理（包括人力資源管理）的本質(zhì)和目的。

企業(yè)經(jīng)營和管理的目的可以集中歸納為兩個方面，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和樹立企業(yè)文化，而這兩方面目的是通過業(yè)務運作來實現(xiàn)的。所以，建立人力資源管理系統(tǒng)時，不僅要考慮到人力資源體系各模塊之間的關系和咬合，更重要的是明確人力資源管理在貫徹公司戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化、推動業(yè)務運行中需要扮演的角色和發(fā)揮的作用。關于這一點，也可以從我們經(jīng)常談到的人力資源管理大廈做一些了解。如下圖所示：

人力資源管理系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，它必須以戰(zhàn)略和文化為基礎，以業(yè)務目標為導向來進行構(gòu)建。所以，在建立公司人力資源管理體系時，如何做到“三結(jié)合”，即與戰(zhàn)略結(jié)合、與文化結(jié)合、與業(yè)務結(jié)合，是我們需要解決的核心問題。

這一問題說起來容易，做起來頗為復雜，涉及到戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、價值觀、業(yè)務流程、職位、人員技能、績效、薪酬等各個方面的環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程。以下我們可以從“三結(jié)合”的三個方面梳理一下思路，為人力資源體系各部分的設計和實施提供指引。

一、 與戰(zhàn)略結(jié)合，使人力資源管理成為建立戰(zhàn)略落地的基本工具

大量的實踐表明，企業(yè)業(yè)績不善，往往不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行不光是意識問題，更重要的是執(zhí)行的方法和工具。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，人力資源管理從以下幾個方面扮演著基本工具的角色：

在明確公司戰(zhàn)略目標和實施重點（可用公司關鍵成功要素/關鍵績效指標，即公司CSF與戰(zhàn)略KPI體系來體現(xiàn)）的基礎上，將公司的目標轉(zhuǎn)化為部門和流程的目標，并落實為員工的績效目標，進入組織績效管理和員工績效管理的循環(huán)，從而使公司的戰(zhàn)略得以貫徹落實。

公司的業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃制定后，需要據(jù)此制定人力資源戰(zhàn)略、政策和規(guī)劃。比如，華為的業(yè)務戰(zhàn)略是以高科技產(chǎn)品的創(chuàng)新速度和營銷覆蓋為重點的，那么人才戰(zhàn)略就是爭奪高端的技術和營銷人才，形成“啞鈴型”的人才結(jié)構(gòu)，即兩端的技術人才和營銷人才占了公司人員的絕大多數(shù)，而中間的制造和行政管理只占少數(shù)。GE明確“數(shù)一數(shù)二”業(yè)務戰(zhàn)略后，就必須堅持“數(shù)一數(shù)二”的人才政策，所以通過每年淘汰排名最后10％的員工來保證這一點。除了人力資源戰(zhàn)略和政策需要緊緊圍繞業(yè)務戰(zhàn)略外，人力資源規(guī)劃也需要緊緊圍繞業(yè)務規(guī)劃來制定并付諸實施，否則容易造成業(yè)務規(guī)劃由于缺乏人力資源的保障而落空。

戰(zhàn)略的成功關鍵取決于在執(zhí)行過程中能否根據(jù)公司的競爭戰(zhàn)略形成自己的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。構(gòu)建組織及人力資源系統(tǒng)時，需要將公司競爭優(yōu)勢和核心競爭力相關的活動（我們可以稱之為關鍵活動）成為構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的單位，分解為職位的角色和職責，并且明確任職要求，配置合格的人員，建立相應的評價及激勵機制，使企業(yè)關鍵活動得到持續(xù)的強化和提升。

二、 與文化結(jié)合，使人力資源管理成為塑造文化的關鍵手段

企業(yè)文化是通過對員工觀念和行為不斷牽引和強化而形成的。人力資源管理必須與公司的文化價值導向相一致，否則將嚴重影響優(yōu)秀文化的形成。事實上，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中是層出不窮的。比如，強調(diào)員工必須符合公司的核心價值觀，但又容忍業(yè)績突出的個別“能人”明顯違背公司核心價值觀的言行。公司倡導以市場為導向，但對研發(fā)團隊的激勵是基于短期交付的。很多企業(yè)在培訓上，只注重技能的訓練，忽視文化教育。所以，人力資源管理必須與公司文化保持高度一致，成為塑造文化的關鍵手段。

公司應該提煉和宣傳自己的核心價值觀和管理原則，但是只有在報酬方面體現(xiàn)這些價值觀和管理原則，才能使之成為員工共同的價值觀和行為方式。正如一條曾被認為是最偉大的管理原則，即員工會去做受到獎勵的事情，如果公司的報酬制度不支持，再好的文化價值導向最后都會落空。所以，公司報酬激勵模式、方案及制度的設計，首要要考慮的是如何與公司的價值導向緊密結(jié)合。

在文化建設上，進行文化培訓及教育，招聘選拔人才時考察價值觀的符合度，辭退不符合公司核心價值觀的人員，在績效管理中強調(diào)對態(tài)度及行為的評價，對于在公司價值觀倡導的行為方面表現(xiàn)突出的員工進行各種方式的獎勵等等，這些人力資源管理的活動都是塑造文化的必要環(huán)節(jié)。

企業(yè)文化的宣貫不僅是公司最高層的任務，也是各級管理者需要承擔的責任。德魯克指出，有效的管理者應關注三個方面的貢獻，即工作成果、人員培養(yǎng)和價值觀的傳播。所以，人力資源管理必須在職位職責、管理者技能、人員評價等方面落實管理者弘揚企業(yè)文化方面的角色和責任。

三、 與業(yè)務結(jié)合，使人力資源管理成為推動業(yè)務的根本保障

業(yè)務運作與管理建設脫節(jié)，存在“兩張皮”現(xiàn)象是企業(yè)管理中的通病，也是一大難題。如何把人力資源管理融入到業(yè)務運作中去，避免使人力資源管理變成業(yè)務主管的“額外”工作，而使人力資源管理成為推動業(yè)務成長的根本保障，需要從以下幾個方面來解決：

在前面已經(jīng)談到，業(yè)務規(guī)劃需要與之緊密配合的人力資源規(guī)劃的支撐，同樣，業(yè)務模式的運作也需要與之相匹配的績效和薪酬模式。一家電氣設備公司，隨著產(chǎn)品技術含量越來越高，在營銷模式上需要從過去的個人推銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊營銷模式，但是對于銷售人員的獎金還是沿用過去基于個人業(yè)績的提成制，導致這一轉(zhuǎn)變遲遲未能實現(xiàn)。所以，在績效評價及薪酬激勵模式和制度設計時，需要依據(jù)業(yè)務模式將業(yè)務成功的要素分析出來，使這些要素成為績效評價的要點和薪酬激勵的對象。

對于管理者來說，管理工作主要是管人和理事兩個方面。管人的關鍵在于設立目標、輔導、評價、培養(yǎng)及激勵員工，理事的關鍵在于把業(yè)務流程理清楚，并且基于業(yè)務流程確定各個職位的角色和職責，把各項工作及活動規(guī)劃好，監(jiān)控好。有效的管理者既要通過管人來理事，又要通過理事來管人，兩者融為一體，否則就會造成事情沒有合適的人來做，或者下屬沒有做合適的事情?；诖?，人力資源管理工作尤其是績效管理的過程，應該與主管們的業(yè)務管理工作緊密地結(jié)合起來，使各級主管成為人力資源管理的第一責任人。

很多企業(yè)只是片面強調(diào)業(yè)務發(fā)展，忽略了員工的發(fā)展，結(jié)果使業(yè)務發(fā)展也受阻。當然，員工的發(fā)展必須要與業(yè)務需要相一致，如果只是讓員工無目的地參加培訓和學習，不但學習效果不好，而且因為缺乏在業(yè)務上的進一步實踐，也無法使員工得到真正的提高。更為系統(tǒng)和有效的手段是建立業(yè)務導向的任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，加速員工成長，建立職業(yè)化的人才隊伍，為業(yè)務發(fā)展和公司成長提供強有力的保障。

以上筆者更多的是從原則和方向上闡述了人力資源管理如何與戰(zhàn)略、文化、業(yè)務相結(jié)合，其中的操作方法和工具尚未展開。其實，方法和工具并不是最重要的，因為如果原則和方向都不正確或者出現(xiàn)偏差，再好的方法和工具付諸實施后都是無效的或達不到應有的效果。多年來，漢捷咨詢按照“三結(jié)合”的原則、方法和工具，為邁瑞醫(yī)療、方太集團、國人通信、雄韜電源、伊戈爾科技、金智科技、科達科技、興森快捷、神威藥業(yè)、晶石集團、許繼電氣等一大批企業(yè)提供了組織及人力資源管理解決方案，取得了切實的、明顯的效果。