最近在閱讀2018年華為總裁辦的發(fā)文：《熵減——我們的活力之源》（以下簡稱《熵減》）。在讀到其中關(guān)于管理變革部分，結(jié)合現(xiàn)實(shí)中與客戶進(jìn)行IPD交流時(shí)的問題，對我觸動(dòng)很大，即企業(yè)為什么要進(jìn)行IPD管理變革。
在《熵減》中，談到了柯達(dá)和惠普兩個(gè)例子，很有代表性，現(xiàn)節(jié)選如下：
一、柯達(dá)患上了變革無力癥，眼睜睜錯(cuò)過了產(chǎn)業(yè)的數(shù)碼轉(zhuǎn)型柯達(dá)當(dāng)年在模擬影像產(chǎn)業(yè)的輝煌超過了今天的蘋果。柯達(dá)鼎盛時(shí)占據(jù)了全球2/3的市場份額和90%的利潤。100多年前，第一臺(tái)柯達(dá)相機(jī)研發(fā)成功，之后迅速占據(jù)行業(yè)75%的市場份額，獲取90%的行業(yè)利潤。但從1997年開始，整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生拐點(diǎn)后，它的市值從當(dāng)時(shí)的310億美元一直滑到1.75億美元，蒸發(fā)90%以上，2012年不得已破產(chǎn)重組。
我們這里先看看柯達(dá)的企業(yè)文化的三個(gè)核心點(diǎn)：1、永遠(yuǎn)以客戶為中心，以誠信為首要。2、永遠(yuǎn)致力于追求行業(yè)最新的科技水平；3、重視人才發(fā)展，創(chuàng)立分紅，與員工分享利益。這三點(diǎn)說的都挺好，很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)公司都是這么做的，我們?nèi)A為也是這么做的。但說的都對，堅(jiān)持有些難。
2000年時(shí)，膠片市場迅速萎縮，柯達(dá)已經(jīng)逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導(dǎo)致它變革無力，這是成功大企業(yè)的通病。
知識(shí)技能陳舊，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型缺乏決斷力，與它的管理層大多數(shù)出身于傳統(tǒng)行業(yè)有很大關(guān)系，管理層對數(shù)字技術(shù)帶來未來變化的方向沒有把握好?？逻_(dá)是從模擬影像時(shí)代走向成功的，它的高管、專家中大多數(shù)都是化學(xué)家，所以第一個(gè)問題就是，如果柯達(dá)要從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)碼，它就需要把從上到下的技能轉(zhuǎn)為電子，這樣原來的很多化學(xué)人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題，而是人才技能方面的轉(zhuǎn)型問題。
慣性的投資錯(cuò)配，大量重復(fù)于傳統(tǒng)的膠片技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈，忽視對數(shù)字技術(shù)市場的投資。
還有一點(diǎn)就是盈利好時(shí)所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數(shù)據(jù)，柯達(dá)一個(gè)在職員工平均下來要養(yǎng)4個(gè)退休員工。
當(dāng)柯達(dá)內(nèi)部的封閉、僵化等因素使得它難以轉(zhuǎn)型時(shí)，它的外部，當(dāng)時(shí)日本新起的數(shù)碼相機(jī)公司富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，其實(shí)就是遠(yuǎn)離平衡態(tài)，通過開放市場、激烈競爭，促使數(shù)字技術(shù)日新月異，柯達(dá)與這些新起公司的差距拉的越來越大。日本相機(jī)公司在成本、個(gè)性化上明顯優(yōu)于傳統(tǒng)保守的柯達(dá)。
柯達(dá)公司的問題本質(zhì)是喪失變革意愿和主動(dòng)性。舉一個(gè)例子，全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，其實(shí)是柯達(dá)的工程師在1975年發(fā)明的。當(dāng)時(shí)工程師把只有一萬像素的原形機(jī)拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：“這個(gè)玩意很可愛，但你不要跟別人提起它。”就是覺得才一萬像素，太丑了，他沒有想到這個(gè)丑小鴨以后長大了會(huì)是白天鵝。
所以在倒下的大公司里，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成為決策和行動(dòng)。比如，第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但柯達(dá)卻錯(cuò)過了數(shù)碼相機(jī)市場。當(dāng)年在微軟內(nèi)部有力推做搜索引擎的，但微軟仍然錯(cuò)過搜索引擎。諾基亞內(nèi)部也有團(tuán)隊(duì)一直在研究智能手機(jī)，但諾基亞還是錯(cuò)過了智能手機(jī)時(shí)代。甚至谷歌當(dāng)年也輕視社交平臺(tái)，等Facebook強(qiáng)大起來后，在分類廣告上具有更好的投放精確度，蠶食了谷歌的糧倉，此時(shí)，谷歌悔之晚矣。
柯達(dá)失敗的根因是患上了“變革無力癥”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環(huán)，我們不用擔(dān)心遇到問題和挑戰(zhàn)，大公司有規(guī)模，還能后發(fā)制人，如果主動(dòng)及時(shí)去變化，就不用擔(dān)心新公司的挑戰(zhàn)。但如果這個(gè)鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這才是最大的危機(jī)。
成功大公司往往將過往的成功固化為一種龐大的保守慣性，為了捍衛(wèi)既有利益和習(xí)慣，阻撓活性因子的發(fā)展。
二、惠普因?yàn)閼?zhàn)略搖擺盲動(dòng)，走向平庸自1939年惠普車庫創(chuàng)業(yè)以來，從電子原器件、醫(yī)療、打印機(jī)、計(jì)算機(jī)等等，惠普是每一代新技術(shù)浪潮的弄潮兒，它長期都是硅谷精神的代表，是硅谷創(chuàng)新企業(yè)的楷模。但從2000年開始，由于沒有及時(shí)的跟上新一波技術(shù)發(fā)展，惠普一步步成為一家沒有技術(shù)的技術(shù)公司。
再看一下惠普之道：1、重視技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)持在研發(fā)上的大幅投資；2、創(chuàng)立之初就倡導(dǎo)要激發(fā)員工的個(gè)人主動(dòng)性；3、為員工提供優(yōu)先入股權(quán)和利潤分享等等，鼓勵(lì)大家分享價(jià)值來共同創(chuàng)業(yè)?；萜蘸涂逻_(dá)文化制度理念其實(shí)挺相似的，都非常好。凡是能夠成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀成功公司，在文化和技術(shù)層面倡導(dǎo)的東西都是類似的，而且不會(huì)過時(shí)，但還是那句話——堅(jiān)持有些難。
從2000年開始，惠普就進(jìn)入戰(zhàn)略搖擺狀態(tài)。我們看它最后五屆CEO。
90年代最后一屆CEO普萊特還算是惠普的內(nèi)生型干部，普萊特在任期間的惠普沒有很好地跟上新技術(shù)周期的發(fā)展，仍然躺在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上吃老本，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)。
到2000年時(shí)惠普從外部引進(jìn)了卡莉，卡莉來了以后宣布惠普要成為PC業(yè)的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購了康柏，兩家合并以后就會(huì)成為全球第一大PC制造商。雖然收購成功了，但并沒有達(dá)到預(yù)期的擴(kuò)大收入、提高利潤的目的，10年后，因該收購交易減記12億美元。卡莉因?yàn)榻?jīng)營不善而卸任。
下一任CEO是馬克赫德，馬克當(dāng)時(shí)覺得要做企業(yè)業(yè)務(wù)，但由于收購整合不成功，因此商譽(yù)減值80億美金。2010年馬克又想做智能手機(jī)，于是花了12億收購了Palm，結(jié)果第二年就被他的下一任賣掉了。由于卡莉和馬克的幾次收購花了很多錢，對惠普經(jīng)營產(chǎn)生了很大壓力，所以，馬克做了很多降成本的工作，其中一個(gè)重要舉措就是降低研發(fā)成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研發(fā)，而馬克把8%的研發(fā)投入降到3%。因?yàn)檫@個(gè)重大調(diào)整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術(shù)先進(jìn)性，變成一家沒有技術(shù)的技術(shù)公司，從此喪失了核心競爭力。
下一任是李艾科，他上任后認(rèn)為，惠普應(yīng)該聚焦做企業(yè)業(yè)務(wù)，應(yīng)該拋棄個(gè)人業(yè)務(wù)，所以他宣布要把PC業(yè)務(wù)賣掉，雖然后來沒有賣成，但是對內(nèi)部員工士氣和外部合作伙伴忠誠度造成了很消極的影響。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，于是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。
從以上過程可以看出，自2000年以來，惠普公司的戰(zhàn)略中心不斷搖擺，一會(huì)兒2B，一會(huì)兒2C，而且這種戰(zhàn)略搖擺往往是新一屆CEO從個(gè)人愛好和個(gè)人戰(zhàn)略做出的判斷，導(dǎo)致惠普嘗試進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，但都半途而廢，也喪失了技術(shù)的先進(jìn)性和戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。
通過以上兩個(gè)案例，我們可以看到柯達(dá)公司的沒落是因?yàn)榫芙^變化，當(dāng)市場發(fā)生重大變化新技術(shù)的產(chǎn)生將導(dǎo)致固有技術(shù)的優(yōu)勢喪失殆盡時(shí)，企業(yè)仍然拒絕變化，領(lǐng)導(dǎo)者仍然故步自封，沒有革命的決心與勇氣，最終終將被市場“革命”。
而惠普的案例，我們可以看到他們的確是有勇氣進(jìn)行“革命”，但是這種“革命”仍然缺少了方向，沒有戰(zhàn)略定力，放棄了堅(jiān)持公司固有的健康因子——核心價(jià)值觀，而是盲目的“變”，盲目的“推陳出新”，盲目的“革命”?！鹅販p》一文，關(guān)于惠普失落的總結(jié)非常好：
再看看惠普核心價(jià)值觀是如何淪喪的。第一條是堅(jiān)持研發(fā)投入，追求技術(shù)先進(jìn)性，這一條在馬克擔(dān)任CEO時(shí)削減研發(fā)投入就喪失了；第二條是不斷激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，當(dāng)惠特曼上臺(tái)時(shí)，經(jīng)過這幾年折騰，惠普文化凝聚力已經(jīng)大大降低。新的CEO上來后與員工的對話也不和諧，后來對員工說，在我們把戰(zhàn)略搞清楚之前，你們愛干啥干啥。這就造成了整個(gè)管理層和員工形成對抗和分裂。所以第二條，激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，這條喪失了；第三條是股權(quán)等利益分享機(jī)制，卡莉任職期間這套制度也被廢除了。于是經(jīng)過四個(gè)外來和尚念了十幾年的經(jīng)，惠普之道已蕩然無存了。
在做IPD咨詢過程中看到，很多企業(yè)的老總對于管理變革的認(rèn)識(shí)不一致，導(dǎo)致推行管理變革時(shí)的態(tài)度大相徑庭，導(dǎo)致IPD管理變革落地效果千差萬別。為什么這么說呢，看看我經(jīng)歷的幾個(gè)典型的場景。
上海某客戶與漢捷咨詢簽了IPD管理咨詢項(xiàng)目，從公司的董事長，到高層領(lǐng)導(dǎo)，再到基層骨干員工全部參加。董事長帶頭，參與我們每次討論，一家公司的董事長參與每次咨詢討論，真的不多見。而且董事長參與討論會(huì)，不是僅僅帶著耳朵去聽，而是在積極分享，在員工與顧問發(fā)生激烈的討論時(shí)，董事長首先肯定顧問的觀點(diǎn)，然后分析公司關(guān)于該問題的原因，引導(dǎo)員工思考。董事長的言、行對于公司IPD管理變革的推行起到定海神針的作用。員工能看到董事長的態(tài)度，能夠看到公司關(guān)于變革的決心，首先就端正了心態(tài)，在咨詢過程中真正做到培訓(xùn)過程認(rèn)真傾聽，積極討論，在工作實(shí)踐中，將IPD的理論認(rèn)真踐行，發(fā)現(xiàn)問題，再向顧問求證。如此良性循環(huán)，IPD變革在該公司推行非常順利，得到客戶高度認(rèn)可。也可預(yù)見，IPD管理變革一定能在該公司落地生根，成長成參天大樹。我們都知道公司重大的變革，其實(shí)是一把手工程，一把手的態(tài)度決定了變革是流于形式，還是能夠真正落地生根。
講起來我們能夠和上海這家客戶簽訂管理咨詢項(xiàng)目還挺有意思。該公司的研發(fā)總監(jiān)在疫情期間聽了漢捷咨詢公益線上課，認(rèn)為IPD管理變革能夠解決公司發(fā)展的瓶頸，解決公司研發(fā)管理上的問題，而且漢捷咨詢顧問業(yè)務(wù)水平強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，于是就向董事長推薦，經(jīng)過后期的交流，很快簽訂了這筆單子。
再舉個(gè)現(xiàn)象，在做IPD業(yè)務(wù)交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶對IPD理解還是比較膚淺，對自身研發(fā)上的問題也說不太清楚，或者直接說是領(lǐng)導(dǎo)要求引入IPD管理咨詢。當(dāng)我們進(jìn)行2、3輪交流，卻始終見不到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。這樣我們就可以看到該企業(yè)對于管理變革的態(tài)度了，我不好說其他的，至少可以看到公司的高層對管理變革的態(tài)度是不重視的，對于管理變革的決心是缺失的。在這樣的企業(yè)中推行IPD變革，將會(huì)困難重重，很難落地。
通過上面的柯達(dá)、惠普以及我工作中見到的現(xiàn)象，我想闡述一個(gè)道理：企業(yè)的成長要有憂患意識(shí)，故步自封必將滅亡，唯有管理變革才是企業(yè)長青的秘方。世界萬物都是發(fā)展的，時(shí)刻都在變化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣的，開始如弱小的嬰兒般，踟躕爬行，逐漸成長成幼兒可以站立行走，再到少年快步奔跑，再如青壯可以肩負(fù)重?fù)?dān)，這時(shí)候發(fā)展到高峰期，然后就逐漸衰老，不再輕松挑起重?fù)?dān)，不再健步如飛，逐漸開始老去，直至滅亡。人類的健康目前沒有永生的靈丹，但是企業(yè)的發(fā)展有長青的秘方——管理變革。當(dāng)然前提是正確的管理變革，以及管理變革的正確落地。
柯達(dá)因?yàn)榫芙^變化而老去，惠普因?yàn)殡S性的改變，而失去根本，喪失活力。而華為的任總時(shí)刻保持警醒，在企業(yè)困難的時(shí)候，耗巨資引入IBM的IPD研發(fā)管理，親自參與變革，在公司內(nèi)部抱怨與質(zhì)疑不斷的情況下，仍在公司堅(jiān)定不移地推行IPD，并做出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的決定。經(jīng)過20多年的發(fā)展，如今的華為成長為業(yè)內(nèi)第一。
企業(yè)擁有居安思危的意識(shí)，保持開放與學(xué)習(xí)的心態(tài)，不故步自封，積極進(jìn)行管理變革，有意識(shí)，有決心，還有行動(dòng)。再加上成熟的管理方法（IPD方法論），真正以客戶為中心，愿為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)綿薄之力的漢捷以及其豐富經(jīng)驗(yàn)的顧問團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，定能助力企業(yè)騰飛，實(shí)現(xiàn)雙贏。