最近在閱讀2018年華為總裁辦的發(fā)文：《熵減——我們的活力之源》（以下簡稱《熵減》）。在讀到其中關于管理變革部分，結合現(xiàn)實中與客戶進行IPD交流時的問題，對我觸動很大，即企業(yè)為什么要進行IPD管理變革。
在《熵減》中，談到了柯達和惠普兩個例子，很有代表性，現(xiàn)節(jié)選如下：
一、柯達患上了變革無力癥，眼睜睜錯過了產業(yè)的數(shù)碼轉型柯達當年在模擬影像產業(yè)的輝煌超過了今天的蘋果。柯達鼎盛時占據了全球2/3的市場份額和90%的利潤。100多年前，第一臺柯達相機研發(fā)成功，之后迅速占據行業(yè)75%的市場份額，獲取90%的行業(yè)利潤。但從1997年開始，整個產業(yè)發(fā)生拐點后，它的市值從當時的310億美元一直滑到1.75億美元，蒸發(fā)90%以上，2012年不得已破產重組。
我們這里先看看柯達的企業(yè)文化的三個核心點：1、永遠以客戶為中心，以誠信為首要。2、永遠致力于追求行業(yè)最新的科技水平；3、重視人才發(fā)展，創(chuàng)立分紅，與員工分享利益。這三點說的都挺好，很多優(yōu)秀的領導公司都是這么做的，我們華為也是這么做的。但說的都對，堅持有些難。
2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達已經逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導致它變革無力，這是成功大企業(yè)的通病。
知識技能陳舊，戰(zhàn)略轉型缺乏決斷力，與它的管理層大多數(shù)出身于傳統(tǒng)行業(yè)有很大關系，管理層對數(shù)字技術帶來未來變化的方向沒有把握好。柯達是從模擬影像時代走向成功的，它的高管、專家中大多數(shù)都是化學家，所以第一個問題就是，如果柯達要從模擬轉向數(shù)碼，它就需要把從上到下的技能轉為電子，這樣原來的很多化學人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業(yè)務轉型問題，而是人才技能方面的轉型問題。
慣性的投資錯配，大量重復于傳統(tǒng)的膠片技術和產業(yè)鏈，忽視對數(shù)字技術市場的投資。
還有一點就是盈利好時所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數(shù)據，柯達一個在職員工平均下來要養(yǎng)4個退休員工。
當柯達內部的封閉、僵化等因素使得它難以轉型時，它的外部，當時日本新起的數(shù)碼相機公司富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，其實就是遠離平衡態(tài)，通過開放市場、激烈競爭，促使數(shù)字技術日新月異，柯達與這些新起公司的差距拉的越來越大。日本相機公司在成本、個性化上明顯優(yōu)于傳統(tǒng)保守的柯達。
柯達公司的問題本質是喪失變革意愿和主動性。舉一個例子，全世界第一臺數(shù)碼相機，其實是柯達的工程師在1975年發(fā)明的。當時工程師把只有一萬像素的原形機拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：“這個玩意很可愛，但你不要跟別人提起它?！本褪怯X得才一萬像素，太丑了，他沒有想到這個丑小鴨以后長大了會是白天鵝。
所以在倒下的大公司里，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成為決策和行動。比如，第一臺數(shù)碼相機是柯達發(fā)明的，但柯達卻錯過了數(shù)碼相機市場。當年在微軟內部有力推做搜索引擎的，但微軟仍然錯過搜索引擎。諾基亞內部也有團隊一直在研究智能手機，但諾基亞還是錯過了智能手機時代。甚至谷歌當年也輕視社交平臺，等Facebook強大起來后，在分類廣告上具有更好的投放精確度，蠶食了谷歌的糧倉，此時，谷歌悔之晚矣。
柯達失敗的根因是患上了“變革無力癥”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環(huán)，我們不用擔心遇到問題和挑戰(zhàn)，大公司有規(guī)模，還能后發(fā)制人，如果主動及時去變化，就不用擔心新公司的挑戰(zhàn)。但如果這個鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這才是最大的危機。
成功大公司往往將過往的成功固化為一種龐大的保守慣性，為了捍衛(wèi)既有利益和習慣，阻撓活性因子的發(fā)展。
自1939年惠普車庫創(chuàng)業(yè)以來，從電子原器件、醫(yī)療、打印機、計算機等等，惠普是每一代新技術浪潮的弄潮兒，它長期都是硅谷精神的代表，是硅谷創(chuàng)新企業(yè)的楷模。但從2000年開始，由于沒有及時的跟上新一波技術發(fā)展，惠普一步步成為一家沒有技術的技術公司。
再看一下惠普之道：1、重視技術創(chuàng)新，堅持在研發(fā)上的大幅投資；2、創(chuàng)立之初就倡導要激發(fā)員工的個人主動性；3、為員工提供優(yōu)先入股權和利潤分享等等，鼓勵大家分享價值來共同創(chuàng)業(yè)?；萜蘸涂逻_文化制度理念其實挺相似的，都非常好。凡是能夠成為業(yè)界領導者的優(yōu)秀成功公司，在文化和技術層面倡導的東西都是類似的，而且不會過時，但還是那句話——堅持有些難。
從2000年開始，惠普就進入戰(zhàn)略搖擺狀態(tài)。我們看它最后五屆CEO。
90年代最后一屆CEO普萊特還算是惠普的內生型干部，普萊特在任期間的惠普沒有很好地跟上新技術周期的發(fā)展，仍然躺在傳統(tǒng)業(yè)務上吃老本，錯失戰(zhàn)機。
到2000年時惠普從外部引進了卡莉，卡莉來了以后宣布惠普要成為PC業(yè)的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購了康柏，兩家合并以后就會成為全球第一大PC制造商。雖然收購成功了，但并沒有達到預期的擴大收入、提高利潤的目的，10年后，因該收購交易減記12億美元?？ɡ蛞驗榻洜I不善而卸任。
下一任CEO是馬克赫德，馬克當時覺得要做企業(yè)業(yè)務，但由于收購整合不成功，因此商譽減值80億美金。2010年馬克又想做智能手機，于是花了12億收購了Palm，結果第二年就被他的下一任賣掉了。由于卡莉和馬克的幾次收購花了很多錢，對惠普經營產生了很大壓力，所以，馬克做了很多降成本的工作，其中一個重要舉措就是降低研發(fā)成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研發(fā)，而馬克把8%的研發(fā)投入降到3%。因為這個重大調整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術先進性，變成一家沒有技術的技術公司，從此喪失了核心競爭力。
下一任是李艾科，他上任后認為，惠普應該聚焦做企業(yè)業(yè)務，應該拋棄個人業(yè)務，所以他宣布要把PC業(yè)務賣掉，雖然后來沒有賣成，但是對內部員工士氣和外部合作伙伴忠誠度造成了很消極的影響。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，于是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。
從以上過程可以看出，自2000年以來，惠普公司的戰(zhàn)略中心不斷搖擺，一會兒2B，一會兒2C，而且這種戰(zhàn)略搖擺往往是新一屆CEO從個人愛好和個人戰(zhàn)略做出的判斷，導致惠普嘗試進入多個領域，但都半途而廢，也喪失了技術的先進性和戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。
通過以上兩個案例，我們可以看到柯達公司的沒落是因為拒絕變化，當市場發(fā)生重大變化新技術的產生將導致固有技術的優(yōu)勢喪失殆盡時，企業(yè)仍然拒絕變化，領導者仍然故步自封，沒有革命的決心與勇氣，最終終將被市場“革命”。
而惠普的案例，我們可以看到他們的確是有勇氣進行“革命”，但是這種“革命”仍然缺少了方向，沒有戰(zhàn)略定力，放棄了堅持公司固有的健康因子——核心價值觀，而是盲目的“變”，盲目的“推陳出新”，盲目的“革命”?！鹅販p》一文，關于惠普失落的總結非常好：
再看看惠普核心價值觀是如何淪喪的。第一條是堅持研發(fā)投入，追求技術先進性，這一條在馬克擔任CEO時削減研發(fā)投入就喪失了；第二條是不斷激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，當惠特曼上臺時，經過這幾年折騰，惠普文化凝聚力已經大大降低。新的CEO上來后與員工的對話也不和諧，后來對員工說，在我們把戰(zhàn)略搞清楚之前，你們愛干啥干啥。這就造成了整個管理層和員工形成對抗和分裂。所以第二條，激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，這條喪失了；第三條是股權等利益分享機制，卡莉任職期間這套制度也被廢除了。于是經過四個外來和尚念了十幾年的經，惠普之道已蕩然無存了。
在做IPD咨詢過程中看到，很多企業(yè)的老總對于管理變革的認識不一致，導致推行管理變革時的態(tài)度大相徑庭，導致IPD管理變革落地效果千差萬別。為什么這么說呢，看看我經歷的幾個典型的場景。
上海某客戶與漢捷咨詢簽了IPD管理咨詢項目，從公司的董事長，到高層領導，再到基層骨干員工全部參加。董事長帶頭，參與我們每次討論，一家公司的董事長參與每次咨詢討論，真的不多見。而且董事長參與討論會，不是僅僅帶著耳朵去聽，而是在積極分享，在員工與顧問發(fā)生激烈的討論時，董事長首先肯定顧問的觀點，然后分析公司關于該問題的原因，引導員工思考。董事長的言、行對于公司IPD管理變革的推行起到定海神針的作用。員工能看到董事長的態(tài)度，能夠看到公司關于變革的決心，首先就端正了心態(tài)，在咨詢過程中真正做到培訓過程認真傾聽，積極討論，在工作實踐中，將IPD的理論認真踐行，發(fā)現(xiàn)問題，再向顧問求證。如此良性循環(huán)，IPD變革在該公司推行非常順利，得到客戶高度認可。也可預見，IPD管理變革一定能在該公司落地生根，成長成參天大樹。我們都知道公司重大的變革，其實是一把手工程，一把手的態(tài)度決定了變革是流于形式，還是能夠真正落地生根。
講起來我們能夠和上海這家客戶簽訂管理咨詢項目還挺有意思。該公司的研發(fā)總監(jiān)在疫情期間聽了漢捷咨詢公益線上課，認為IPD管理變革能夠解決公司發(fā)展的瓶頸，解決公司研發(fā)管理上的問題，而且漢捷咨詢顧問業(yè)務水平強，經驗豐富，于是就向董事長推薦，經過后期的交流，很快簽訂了這筆單子。
再舉個現(xiàn)象，在做IPD業(yè)務交流時，發(fā)現(xiàn)客戶對IPD理解還是比較膚淺，對自身研發(fā)上的問題也說不太清楚，或者直接說是領導要求引入IPD管理咨詢。當我們進行2、3輪交流，卻始終見不到公司的高層領導。這樣我們就可以看到該企業(yè)對于管理變革的態(tài)度了，我不好說其他的，至少可以看到公司的高層對管理變革的態(tài)度是不重視的，對于管理變革的決心是缺失的。在這樣的企業(yè)中推行IPD變革，將會困難重重，很難落地。
通過上面的柯達、惠普以及我工作中見到的現(xiàn)象，我想闡述一個道理：企業(yè)的成長要有憂患意識，故步自封必將滅亡，唯有管理變革才是企業(yè)長青的秘方。世界萬物都是發(fā)展的，時刻都在變化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣的，開始如弱小的嬰兒般，踟躕爬行，逐漸成長成幼兒可以站立行走，再到少年快步奔跑，再如青壯可以肩負重擔，這時候發(fā)展到高峰期，然后就逐漸衰老，不再輕松挑起重擔，不再健步如飛，逐漸開始老去，直至滅亡。人類的健康目前沒有永生的靈丹，但是企業(yè)的發(fā)展有長青的秘方——管理變革。當然前提是正確的管理變革，以及管理變革的正確落地。
柯達因為拒絕變化而老去，惠普因為隨性的改變，而失去根本，喪失活力。而華為的任總時刻保持警醒，在企業(yè)困難的時候，耗巨資引入IBM的IPD研發(fā)管理，親自參與變革，在公司內部抱怨與質疑不斷的情況下，仍在公司堅定不移地推行IPD，并做出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的決定。經過20多年的發(fā)展，如今的華為成長為業(yè)內第一。
企業(yè)擁有居安思危的意識，保持開放與學習的心態(tài)，不故步自封，積極進行管理變革，有意識，有決心，還有行動。再加上成熟的管理方法（IPD方法論），真正以客戶為中心，愿為企業(yè)發(fā)展貢獻綿薄之力的漢捷以及其豐富經驗的顧問團隊，強強聯(lián)手，定能助力企業(yè)騰飛，實現(xiàn)雙贏。