最近和客戶交流過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)談到項目經理給項目成員安排任務比較困難，項目經理很難直接安排項目成員任務，導致他們要向項目成員所在部門負責人求助才能正常安排任務，使得項目管理效率比較低下，從而影響項目進度和質量的目標達成。

導致這種情況原因有多種，但概況起來有兩個主要原因，一是缺乏合適的研發(fā)項目組織結構；二是缺乏研發(fā)項目績效管理機制。

研發(fā)項目組組織結構通常有三種模式，純職能研發(fā)團隊、輕度矩陣項目團隊、重度矩陣項目團隊；現(xiàn)在很多企業(yè)采用的是輕度矩陣的項目組織，雖說有項目團隊組織，但項目經理主要充當協(xié)調員角色，無法對項目事項做決策，項目成員充當職能部門的聯(lián)絡員；這樣必然導致項目過程中跨部門團隊協(xié)同不順暢，想要改變這個現(xiàn)狀，需要將項目組織優(yōu)化成重度矩陣的團隊結構，將項目經理定位為項目成敗的第一責任人，賦予了項目經理更大權限，他可以直接安排項目成員的工作。

項目績效管理機制，需要賦予項目經理對項目成員績效管理權。只有賦予了項目經理對項目成員的績效評價權，才能使得矩陣式項目組織運作更加高效，使得整個項目團隊以項目經理為核心，為項目的共同目標達成而努力。下面重點談談如何做好并運用好研發(fā)項目績效管理。

1、首先要理清研發(fā)項目績效管理模式，當前很多企業(yè)實行的是職能式績效管理機制，它們主要由職能部門各級主管對下級員工進行績效管理，這種模式下，剝奪了項目經理對項目成員的績效管理權，而項目經理對項目成員的績效管理權是必須的，一是因為項目經理是項目成敗第一責任人，承擔很大的責任，需要賦予他績效管理權，否則項目難以有效運作；二是項目經理及項目主管是對項目成員工作情況最了解，他們對項目成員進行績效管理也是最合適的，因此需要從職能績效管理基礎上疊加項目績效管理從而轉變?yōu)榫仃囀娇冃Ч芾砟Ｊ?，如下圖1所示，這樣更能充分發(fā)揮項目績效的能動作用。

圖1、職能式績效管理向矩陣式績效管理轉變

2、在明確項目績效管理模式后，需要明確項目績效評價關系，即根據(jù)項目組織結構，明確項目組不同角色分別由誰來評價？圖2是一個典型的項目組結構下成員的評價關系表，從中可以看出績效評價者除了原來的職能部門主管外，增加了項目主管，比如：針對項目中的核心代表，除了核心代表所在部門的部門經理進行評價外，項目經理也是重要的評價人，項目經理對核心代表擁有評價權了，如果某個核心代表在績效評價周期內大部分時間都是投入到項目中，那項目經理會擁有對該核心代表更大比重的績效評價權。

圖2、典型的項目組結構下成員的評價關系

3、在明確了研發(fā)項目績效框架及項目組成員評價關系后，可以按照績效計劃制定、輔導、評價及反饋這一績效管理過程進行管理，其中項目績效計劃制定和績效評價是項目經理需要重點關注的，項目績效計劃制定主要從項目的進度、質量、成本等要素來設計KPI和關鍵任務，另外項目經理對項目績效評價也必須相當重視，重視這一權利，這關系到項目績效管理的成敗。

績效評價結果要運用，如果不運用的話，績效管理對工作目標牽引作用會大打折扣，項目績效管理也概莫能外，通常來講項目績效結果運用方式主要有：崗位績效評價、項目獎分配等。

1、運用崗位績效評價：研發(fā)體系員工，極大部分都是要參與產品研發(fā)工作的，也就是說他們的大部分時間都是要投入到研發(fā)項目中來的，對大部分研發(fā)人員來講其在項目中的績效是其崗位績效的重要組成部分，基于此項目經理等對項目成員的績效評價將很大程度影響該員工的最終的崗位績效結果。

2、項目獎分配：有些公司為了激勵一些重大項目及時、高質量交付，往往采取項目獎的方式進行及時激勵，項目績效評價結果是分配項目獎金的重要的依據(jù)，根據(jù)項目組成員的績效結果以及不同角色的分配權重，結合項目獎總包及階段授予比例等基本可以確定項目組成員項目獎金的分配結果。

當然研發(fā)項目績效評價結果運用還有很多方式，比如優(yōu)秀項目團隊評選、項目人員晉升、人員培訓等。