請看如下兩組企業(yè)真實的立項新產品銷售情況統(tǒng)計數據：
A公司：3年內新立項五十多種產品，新產品轉產后有銷量的產品占49%，而占比達51%的產品沒有銷量；
B公司：2年半時間內立項的項目有三十多個，只有35%的項目實施了上線或者銷售，65%的項目既沒有上線，也沒有銷售，也就是說僅僅只是研發(fā)的成果。

這里統(tǒng)計的數據姑且不去說有銷量或者說上線的產品到底產生了多少利潤，至少從此次初步的統(tǒng)計數據來看，至少有占比超過一半的產品是無產出或沒有實際應用，在這些產品上的研發(fā)投入無疑是打了水漂，同時也擠占了企業(yè)大量的資源。

這兩家企業(yè)是筆者近幾年去調研而且咨詢過的企業(yè)，這種情況筆者經歷的企業(yè)中不是個例，在調研過的很多企業(yè)都存在著這種現象，是屬于比較普遍的問題。

為什么會出現這么大的研發(fā)浪費呢？首要還是從源頭開始找原因，產品開發(fā)缺少中長期規(guī)劃，立項管理薄弱等都是造成這種問題的主要原因。其中立項管理薄弱，對新產品立項把關不嚴，是造成這種問題的直接原因。太多的機會點沒有經過充分的市場分析和篩選就進入了開發(fā)過程，同時也造成立項項目過多，研發(fā)、市場、生產等資源分散，新產品市場表現不盡如人意。

筆者對企業(yè)在立項管理方面存在的問題進行分析和總結，認為企業(yè)在立項管理問題主要存在于以下幾個方面題：

首先是新產品開發(fā)的導向性。

目前在企業(yè)中主要存在如下四種導向：市場導向、高層導向、銷售導向和技術導向。

高層導向主要是公司高層發(fā)揮自身獨特的優(yōu)勢，通過各種途徑獲取信息，憑借自身敏銳的市場嗅覺，提出新產品Idea。市場/研發(fā)根據高層指示，進行市場調研，通常由于調研時間較短，再加上高層基本已經定調，所以立項過程中進行的調研更多的是找證據論證項目的必要性，而不是客觀的站在中立的、市場的角度進行充分論證。這樣的立項其實在市場和技術方面都存在風險，市場方面主要是因為市場調研更多是正向數據，趨于理想化，所以在產品推向市場后，會發(fā)現市場并不如當初設想的那么理想，從而導致市場表現遠不及預期；技術方面則是因為新項目是高層下發(fā)，公司有可能在相關技術領域缺乏積累，因此產品開發(fā)過程勢必同步進行要技術攻關，導致項目風險很大，開發(fā)周期不斷延期甚至暫停。“三合一項目因為USB提速、對不規(guī)則圖像解碼這兩個技術難題解決不了，項目暫停”。

銷售導向是銷售人員在與客戶的交流中獲取客戶的需求，向研發(fā)提出新的Idea。通常為了能順利立項，銷售人員在立項過程中有可能夸大客戶需求，同時由于銷售人員對客戶需求的把握不足，研發(fā)在立項過程中沒有把握住客戶需求，導致產品在做出來后，要么不能很好的滿足客戶需求而不停修改，錯過市場機會窗口，“立項輸入的產品需求包太粗放，不充分，沒有從購買的角度理解需求，如客戶要求全交流，但需求包沒有寫清楚，我們做的是半交流的和直流的”，“客戶要求在半年內交付，我們不停修改做了九個月才做出來，做出來的時候客戶已經不需要了”，要么實際客戶需求并不如事先預先的那么多,“很多產品客戶就只下了一單，有些產品后來都沒有賣”。

技術導向則更多是研發(fā)人員自身通過對產品、競品、技術走勢、質量問題等的分析提出的產品開發(fā)，關注的是技術上如何實現，“閉門造車”，然后再“怎么把產品賣出去”，而不是“如何開發(fā)市場/客戶喜歡的產品”。筆者在一家快消品企業(yè)調研時發(fā)現，“研發(fā)自己提出的新產品，與市場上需要的不對應，大部分都被作為產品和技術儲備，沒有應用到市場上”，“技術部這么多年也就一兩個產品投入大生產”。

市場導向是關注整個市場，如關注多個客戶群，多個地域的客戶群，或多個行業(yè)的客戶群等，基于充分的市場信息和數據，建立選擇標準，選定目標客戶群和目標市場，這其中肯定會對客戶有所選擇，同時也會放棄一些客戶，關注長期和短期的平衡。在華為、方太、Vivo等成功企業(yè)中，新產品存活率高，其新產品立項就是基于市場導向。