對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。　　　　　　

?——Hammer

中國越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強(qiáng)的可能性很小。

大量實(shí)例也證明了上述論點(diǎn)，改革開放20多年來，脫穎而出的中國許多優(yōu)秀本土企業(yè)無不重視管理，都是把管理作為企業(yè)競爭的核心，北京的聯(lián)想、深圳的華為與中興、青島的海爾，這些優(yōu)秀企業(yè)在管理制度創(chuàng)新方面已經(jīng)給中國其它企業(yè)做出了榜樣。

在和國外的咨詢顧問接觸過程中，我們了解到，西方企業(yè)如果要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，首先做的是查看有沒有相應(yīng)的流程來指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作，如果沒有，首先是建立相應(yīng)的流程與制度，然后才是做事，這與中國企業(yè)先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不會(huì)建立流程形成天壤之別。

我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，也有一些中國本土企業(yè)建立了規(guī)章制度，如ISO9000體系文件、CMMI體系文件、GMP體系文件，但這些流程在企業(yè)中沒有得到很好地執(zhí)行，流程制度在企業(yè)中已經(jīng)成了聾子的耳朵——擺設(shè)，一提到流程制度執(zhí)行，成了老總們心中永遠(yuǎn)的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到執(zhí)行。
國外企業(yè)為什么就能把制度貫徹執(zhí)行下去，中國企業(yè)為什么就不能，這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么？

經(jīng)過對五十多家中國本土企業(yè)的調(diào)研診斷，以及和國外成熟的管理模式比較后，我們發(fā)現(xiàn)如下8個(gè)方面是導(dǎo)致流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對流程建設(shè)工作不重視

在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)、重大投資決策等工作是自己的職責(zé)，流程建立、制度優(yōu)化無關(guān)大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中是非常普遍的。

流程說大了就象一個(gè)國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準(zhǔn)則，流程建立之時(shí)，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責(zé)的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過程，在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結(jié)果；在新的流程推行時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行表態(tài)。深圳華為技術(shù)在引進(jìn)IPD、ISC等管理變革時(shí)，CEO任正非總會(huì)在合適的關(guān)鍵點(diǎn)上講話，如在IPD流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上、試點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)上所做出的講話，成了許多企業(yè)在進(jìn)行流程變革時(shí)爭相傳看的法寶。

我們通過大量的咨詢項(xiàng)目的效果調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)咨詢項(xiàng)目的效果往往與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視程度成正相關(guān)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)越重視，咨詢項(xiàng)目的效果就越好。

二、為認(rèn)證而認(rèn)證

現(xiàn)在許多中國企業(yè)開始重視管理體系的認(rèn)證，從早期的ISO9000認(rèn)證，到目前的CMMI體系認(rèn)證、GMP認(rèn)證，甚至有些地方政府對認(rèn)證進(jìn)行資助和鼓勵(lì)，這些體系認(rèn)證，無疑對企業(yè)管理改進(jìn)指明了道路。

但是，有些企業(yè)對認(rèn)證的做法已經(jīng)變了味，“為認(rèn)證而認(rèn)證，為拿證而拿證，為獎(jiǎng)勵(lì)而認(rèn)證”成了一些企業(yè)認(rèn)證的初衷，為了認(rèn)證，他們往往花費(fèi)幾萬元買一套流程，這種出發(fā)點(diǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致為認(rèn)證而制訂的管理流程形同虛設(shè)。

遇到這種情況，我們顧問往往會(huì)對企業(yè)管理者說，“企業(yè)要為管理提升而認(rèn)證，認(rèn)證不是目標(biāo)，如果我們出發(fā)點(diǎn)是為認(rèn)證，為拿獎(jiǎng)勵(lì)，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠實(shí)做事的文化，這個(gè)文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠(yuǎn)的?！睘槭裁凑f破壞了誠實(shí)做事的文化呢，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為了對付外審，往往是在外審人員到來之前幾天時(shí)間內(nèi)，弄虛作假，補(bǔ)記錄、補(bǔ)文檔來應(yīng)付外審，外審人員到公司后所審計(jì)的文檔根本不是企業(yè)真實(shí)過程記錄。

三、業(yè)務(wù)人員參與不足

企業(yè)流程建設(shè)工作是流程部門和業(yè)務(wù)部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業(yè)務(wù)部門人員，其中一個(gè)職責(zé)是參與公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)工作。

流程管理部門在流程建設(shè)工作中更多是組織和管理工作，由這個(gè)部門來組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認(rèn)為流程建立與優(yōu)化就是流程部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會(huì)導(dǎo)致以下結(jié)果的出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠(yuǎn)，可執(zhí)行性差；二是由于業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時(shí)抵觸情緒較大；三是由于沒有參與過程，給流程培訓(xùn)帶來壓力較大。

四、沒有指定流程責(zé)任人

企業(yè)流程需要有明確的負(fù)責(zé)人，對流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓(xùn)、解釋負(fù)責(zé)。

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，有許多流程、制度、模板、指導(dǎo)書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負(fù)責(zé)流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業(yè)務(wù)人員來說并不比業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程更熟知，所以一般做法在流程管理部門統(tǒng)一組織下，由業(yè)務(wù)部門骨干人員承擔(dān)某個(gè)具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓(xùn)工作，這樣在企業(yè)中如果某個(gè)員工做事情遇到流程疑問，將會(huì)有一個(gè)權(quán)威的人士來解釋和輔導(dǎo)，也將有專人來負(fù)責(zé)對流程持續(xù)接收改進(jìn)的建議并優(yōu)化流程。

五、流程培訓(xùn)不足

流程發(fā)布后，要對執(zhí)行的人員進(jìn)行培訓(xùn)才能夠執(zhí)行得好。

流程管理人員、過程審計(jì)人員的其中一個(gè)職責(zé)是要對流程執(zhí)行者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的時(shí)機(jī)可以選擇在流程發(fā)布后，或者一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段。特別是過程審計(jì)人員，應(yīng)首先把培訓(xùn)放在第一位工作，然后才是對執(zhí)行者進(jìn)行過程審計(jì)，我們經(jīng)常給過程審計(jì)人員講，首先是一個(gè)牧師要進(jìn)行布道，然后才是警察發(fā)現(xiàn)違規(guī)者并通報(bào)。

六、沒有進(jìn)行過程審計(jì)

流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個(gè)閉環(huán)管理圈，一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)，可以說沒有流程審計(jì)，流程就得不到好的執(zhí)行。

一談到審計(jì)，往往人們會(huì)想到財(cái)務(wù)審計(jì)，但不知道流程也要審計(jì)。

在企業(yè)中，過程審計(jì)人員的職責(zé)就是負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的過程審計(jì)，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、部門執(zhí)行得好？哪些執(zhí)行得差？好與差的原因是什么？是執(zhí)行人員不熟悉流程？還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行？還是流程本身有問題？要把這些審計(jì)的結(jié)果在由公司高層參加的例會(huì)上暴露出來。

流程審計(jì)，就象人大的執(zhí)法檢查，審計(jì)到位才能保證執(zhí)行到位。

七、沒有持續(xù)優(yōu)化

流程不是僵死的，要隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。

有些公司制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制。為什么要優(yōu)化，一方面是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此，在一些成功的企業(yè)中，由專人對公司的流程進(jìn)行管理，持續(xù)收集對流程的改進(jìn)建議，持續(xù)收集公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。

八、電子固化不夠????????????????????????????????????????????????????????????????????

制度是需要電子系統(tǒng)來固化的，制度單獨(dú)依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會(huì)打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對實(shí)踐檢驗(yàn)過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。

中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權(quán)限是不會(huì)開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。

以上八點(diǎn)，是企業(yè)流程得不到很好執(zhí)行的主要原因，知道了原因，改變執(zhí)行不力的現(xiàn)狀就成功了一半。