科技型企業(yè)的研發(fā)項目管理不同于工程施工項目管理，工程項目一般是專項項目團隊，項目經理直接管理與控制項目人力資源，就此方面而言，項目的人力資源管理更容易一些。

而科技型企業(yè)研發(fā)項目，就人力資源管理而言，由于人力資源在職能部門中，由職能部門經理掌控，不管是從組建團隊，還是團隊過程管理以及項目的績效管理，相對于工程項目而言都具有復雜性、獨特性。

在人力資源由職能部門經理掌控情況下，研發(fā)項目經理要管理跨部門的資源完成項目目標，那么作為光桿司令的項目經理如何組建團隊、管理團隊，以及要有哪些關鍵注意事項呢？

本文針對在科技型企業(yè)中實施跨部門團隊方式進行相關經驗介紹。漢捷研發(fā)管理咨詢顧問郭富才先生認為，應把握以下五項關鍵。

關鍵點一、對項目經理素質要求

在中大型企業(yè)中，由于研發(fā)項目管理具有復雜性，特別是新產品研發(fā)項目，為了達到市場成功的目標，跨部門之多，達到了企業(yè)各類項目之最，可以想象管理團隊難度之大。

項目經理定位就象一個公司的總經理一樣，管理跨部門的團隊，對產品項目的市場成功負責。

因此項目經理是專職的，不是由部門經理或者系統(tǒng)工程師兼職；項目經理最好經過資格認證，最好經過PMP（PMI推行的體系）或者IPMP（IPMA推行的體系）認證；項目經理是管理人員要有管理思維，而不是技術人員思維。

設計主管由于擅長技術開發(fā)實施，一些企業(yè)往往要設計主管做項目經理，要對產品的市場成功負責。但設計主管由于是技術出身，其性格內向和追求完美的特點，其實是無法勝任產品研發(fā)的項目經理。

在華為公司、步步高VIVO公司等企業(yè)，都專門設置項目管理部門，配置有專職的項目經理，一個人可以身兼多個項目管理工作。

關鍵點二、深度理解矩陣式管理，職能部門經理做好資源支持

由于項目經理是光桿司令，他/她接到公司總經理簽發(fā)的項目任務書后，要從各個職能部門組建項目團隊。

矩陣式管理是一種網格形式的結構，如下圖一所示?？v向是專業(yè)職能建設線，由職能體系經理負責，模向是業(yè)務管理線，如項目管理就是一項重要的業(yè)務管理。

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職能部門是資源部門，它要向項目經理提供合格的資源，如結構研發(fā)代表、供應代表、服務代表等，這些代表最好要經過公司任職資格認證，就像華為公司一樣，防止濫竽充數。

職能部門經理向項目團隊派出資源后，要支持派出的代表完成對項目經理的承諾，如果因為代表工作質量的原因導致項目失敗或者出問題，職能經理要承擔連帶責任。

跨部門的聯(lián)合團隊，正如戰(zhàn)爭的聯(lián)合戰(zhàn)斗隊，各軍種聯(lián)合，陸、海、空、戰(zhàn)略支援部隊、火箭軍形成聯(lián)合部隊，在戰(zhàn)區(qū)司令員的統(tǒng)一領導下向敵軍開戰(zhàn)。戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主練、軍委統(tǒng)管。戰(zhàn)區(qū)團隊就是業(yè)務管理團隊，軍種就是專業(yè)職能部門，軍委就是組織的最高決策機構。

關鍵點三、研發(fā)團隊內部要分工明確、各司其責

既然研發(fā)團隊是聯(lián)合團隊，就要在團隊內部做好分工。如圖二所示，某公司新產品研發(fā)團隊組織結構圖。

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注：

IPMT：組合管理團隊，公司最高決策機構

PDT：產品研發(fā)團隊

LPDT：產品研發(fā)團隊領導，即產品研發(fā)項目經理

PQA：產品質量保證人員

SE：系統(tǒng)工程師

POP：項目管理操作員。

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在研發(fā)團隊中，有3個關鍵角色的定位：

LPDT是團隊的領導，即項目經理，在團隊中是管理專家的定位，他/她從公司領導那里接受新產品研發(fā)任務，并負責制訂新產品研發(fā)業(yè)務書向公司領導匯報。他/她負責管理跨部門的團隊成員，對新產品研發(fā)的市場成功負責。

SE是團隊的技術負責人，定位為研發(fā)團隊的技術專家，他/她負責協(xié)調研發(fā)團隊中的技術人員，對產品的技術實現(xiàn)方案負責，對產品的DFX（可生產、可測試、可服務、可靠性、環(huán)境適應性、經濟性等）負責。

PQA是團隊的質量專家，他/她是公司領導派駐到團隊的第三方，直接向公司領導匯報團隊的質量水平，項目經理無權對其進行績效考核。

另外，除了以上三大重要角色，各體系代表是代表其專業(yè)領域，到項目中領受任務并承諾完成任務，代表是項目經理和職能經理的中間橋梁。

關鍵點4、深刻理解矩陣模式下縱、橫向績效管理

矩陣模式不同于職能管理模式，矩陣模式是縱向職能建設和橫向業(yè)務管理同時并存，縱向職能經理具有績效管理權利是我們熟悉的，但橫向的業(yè)務經理也是具有績效管理權利。

在矩陣式管理模式下，縱向職能經理負責能力建設，因此主要考核其能力建設成就，以及對公司研發(fā)項目的支持作用，如培養(yǎng)合格代表的數量、協(xié)助代表完成項目的程度等；橫向業(yè)務經理是負責研發(fā)產品的市場成功，因此主要考核其產品的收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。

有些企業(yè)雖然設置了橫向的項目經理，但沒有給橫向的項目經理績效管理權利，也只是相當于項目協(xié)調人，不是真正的項目管理模式。

關鍵點5、實施矩陣模式公司一把手是關鍵

在企業(yè)實施矩陣模式組建跨部門團隊，由于涉及到組織重整、流程重整、績效管理模式重整，沒有公司一把手的認可與參與是推行不下去的。

這正如在原來的職能管理模式下，各部門各自為政，現(xiàn)在要轉變?yōu)榻⒖绮块T團隊共同對產品的市場成功負責，跨部門的團隊成員共同聽從研發(fā)項目經理的招呼，而不是在項目上聽從職能經理的決定，在企業(yè)中這是很大的公司級變革。

因此，沒有一把手強大的決心，沒有一把手的認可，這種管理模式難于在企業(yè)落地。

基于矩陣模式建立跨部門的研發(fā)團隊，在西方發(fā)達國家是常用的管理模式，在中國，在一些成功企業(yè)也是普遍采用的方式，上面提到華為、VIVO，其實還包括良信電器、金卡智能、三一重工、邁瑞醫(yī)療、中興通訊等等。因為跨部門團隊共同對市場成功負責，提高了對市場的反應速度、更及時快速服務客戶