?——讀《讓聽得見炮聲的人來做決策》有感

?

漢捷咨詢的很多客戶，包括咨詢客戶和培訓客戶，今年春節(jié)后見面，不約而同提到華為任正非近期的一篇內部講話“讓聽得見炮聲的人來決策”。最近幾年，很多企業(yè)習慣將華為做為管理標桿來學習，但大家如此密集地對華為總裁的同一篇講話如此關注還是不同尋常。記得在七八年前，任正非的內部講話《北國之春》也曾經在業(yè)界引起反響，那是因為在企業(yè)和行業(yè)高速發(fā)展中，華為準確地預測了互聯(lián)網冬天的到來。

這次，這篇普通的內部講話，為什么如此“流行”呢？帶著這樣的疑問，做為咨詢顧問，對這篇文章進行了詳細研讀。

這個講話本身是針對華為公司營銷和服務體系前后臺關系，以及組織結構變革原則和方向來展開的。這篇文章中的前線是指直接和客戶打交道的部門和員工，后臺是指公司總部機關的部門和員工，文章的核心觀點是：

前線要形成客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”（ 不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作戰(zhàn)單元。通過“鐵三角”作厚客戶界面；

公司總部（或稱后臺）不能以總部自居頤指氣使，而是要形成一個強有力的支撐平臺，為“鐵三角”提供強有力的支持和服務。公司組織結構變革的目的，就是要滿足前線的需要；

決策權向前線的“鐵三角”工作小組（前臺）轉移，讓這些在前線聽得見炮聲的一線員工根據授權來決策；

對后臺的考核要根據對前臺的支持和目標進行，績效改進和提高是績效考核的重點。

為了對“鐵三角”有更深入的理解，可參考《華為人報》2009年第5期刊登的一篇文章《“鐵三角”是如何煉成的》。這篇文章詳細介紹了“鐵三角”的來歷。

從這兩篇文章可以看出，在華為公司的營銷和服務管理體系中，特別強調在客戶界面上的團隊作戰(zhàn)和跨部門協(xié)作。其實，不僅僅在營銷和服務體系，在研發(fā)體系中，這樣的思想也通過IPD體系的建立得到徹底的貫徹。

因為IPD體系在華為的巨大成功，很多國內企業(yè)在探索研發(fā)管理模式的過程中，也相繼引入IPD管理體系，其中一些企業(yè)是在管理咨詢公司的幫助下建設研發(fā)管理體系。在過去的幾年中，做為這個行業(yè)的領軍咨詢企業(yè)，漢捷研發(fā)管理咨詢公司也幫助上百家企業(yè)進行研發(fā)管理體系的變革，其中大多數采用了IPD研發(fā)管理模式。新模式的建立涉及到流程和組織的變革，其中，組織變革往往是成功的關鍵因素。很多企業(yè)因為沒有徹底認識到職能部門和PDT之間的互動關系，使得實施的效果大打折扣。

在IPD體系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部門團隊就是面向客戶需求的鐵三角，這些團隊代表了客戶，是前臺（前線）；職能部門為PDT等跨部門團隊提供支持和服務，是后臺。本文正是基于這樣的理解、認識和類比，結合自己在華為的實際工作經歷和最近幾年在漢捷研發(fā)管理咨詢公司的咨詢實踐，談談感想。

?

一. 決策權向最接近客戶的團隊轉移

?

? ? “基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力?！?/span>

? ? “我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。”

對于小團隊作戰(zhàn)，任正非還舉軍隊的例子來加以說明。美軍在阿富汗戰(zhàn)爭中的前線部隊，前線的連長可以直接指揮炮兵，而無須請示炮兵師部。而在之前，前線需要先請示炮兵的師部，由師部指揮炮兵開炮。無疑，新的制度加快了前線的反應速度。

在IPD研發(fā)體系，對于產品開發(fā)中的決策，決策團隊IPMT用項目任務書和項目合同的方式給予PDT經理充分的授權，PDT可以在授權范圍內運作，各個職能部門給予充分的資源保證。也就是說， PDT團隊在PDT經理的帶領下，在授權范圍內做出產品開發(fā)決策，而不是在傳統(tǒng)上，有各個資源部門的負責人做決策。包括在幾個業(yè)務決策評審點，雖然名義上是IPMT在做決策，但是具體的產品開發(fā)、業(yè)務計劃的形成、直到有傾向性決策意見的形成都是PDT團隊自行完成。也就是PDT來打仗，職能部門提供支持。最終，有各個職能部門最高領導組成的決策小組IPMT來決策，支撐和決策形成一個閉環(huán)。在IPD體系中，職能部門的首要任務同樣也是支撐前線作戰(zhàn)，也就是為產品線和PDT服務。

在IPD的實施過程中，很多企業(yè)職能部門領導并沒有真正領會其中的分工和合作。

總體上，職能部門的工作可以分為兩個大類，即所謂自己部門的“本職工作”和協(xié)助其他部門和團隊完成的“協(xié)助性”工作。在傳統(tǒng)的以縱向為主線的組織架構下，前者往往受到職能部門負責人的重視，而后者被忽視，使跨部門團隊運作困難。

?

二. 后臺存在的意義在于為前線提供支持和服務

?

? ? “公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚?！?/span>

? ? “我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求?！?/span>

和文中提到的情形類似，在產品開發(fā)沒有進行團隊運作（形成跨部門的PDT）前，各職能部門的領導似乎都可以代表公司，站在自己職能的角度對產品的某一個方面做出決策，改變產品開發(fā)的方向，最終導致各個職能部門串行的為產品開發(fā)過程服務，從而無法快速準確把握客戶需求。在引入結構化流程、跨部門團隊、PDT經理負責制后，很多職能部門領導感覺到自己的權力被削弱了，不能再對項目直接做出決策，而是通過派出資源到項目組，完成本職能的相關工作來對項目做出貢獻。

研發(fā)的組織方式發(fā)生變革后，一些職能部門負責人變得不適應，甚至不知道應當做什么，或者對新的以提供資源、培養(yǎng)人才、建立本功能領域流程規(guī)范為主的工作感到不適應，感覺和以前相比沒有成就感。對于這樣的部門負責人，做為顧問的意見是如果要繼續(xù)留在職能部門領導的崗位，一定要主動改變自己來適應新崗位，如果無法適應，可以往專家和項目經理方向發(fā)展。

后方職能部門之所以存在，從研發(fā)的角度來將，就是要支持PDT等跨部門團隊，這些團隊就是“前線”。職能部門要通過提供合格的資源確保PDT團隊所開發(fā)的新產品成功上市，達成PDT和IPMT共同確定的項目目標。如果不能達成這樣的目的，要從公司整體利益的角度來檢視職能部門存在的問題，甚至是這個部門存在的必要性。

?

三. 組織結構的設置要以是否滿足前線需要為原則

?

? ? “我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業(yè)務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協(xié)調，及時準確地服務前方。”

對應到研發(fā)領域，一切研發(fā)職能組織的設置和運作，要以是否滿足PDT等跨部門開發(fā)團隊的需要為準繩。這些團隊不需要的，就是多余的?？v向職能組織的運作要以這些跨部門組織的需要為原則，相互之間要主動加強溝通協(xié)作，不能讓PDT團隊花費大量時間精力來協(xié)調后臺的行為。

這個原則還可以用來對現(xiàn)有組織結構進行梳理，轉變職能部門的觀念，變直接為項目負責為通過為項目組提供合格資源來對項目負責，表面上，是從直接責任轉變?yōu)殚g接責任，但是職能部門要對所有和本職能相關的項目成功負責。

?

四. 構建強大的PDT等跨部門團隊等同于“努力做厚客戶界面”

?

? ? “努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 ”

在營銷和服務領域的“鐵三角”，對應到研發(fā)體系，就是IPD體系中的PDT等跨部門團隊。公司/產品線的開發(fā)活動是否能夠取得成功，是否能夠快速準確滿足客戶需求，產品開發(fā)周期是否能縮短，關鍵要看這些跨部門團隊的能力。從這個層面上講，“作厚客戶界面”就是要強化PDT等團隊對市場需求和客戶需求的全面理解，通過團隊運作，將外部需求分解為內部需求，并通過產品和解決方案滿足這些需求。

?

五. 后臺必須主動溝通協(xié)調滿足前臺的需求

?

? ? “前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調工作，應由后方平臺之間自行協(xié)調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙?！?/span>

這把鑰匙就是“鐵三角”運作模式。

歸根結底，企業(yè)運作的最終目的就是要通過滿足客戶需求來創(chuàng)造價值。誰最了解客戶需求？在營銷和服務體系，是“鐵三角”團隊。在實行IPD管理體系的公司，是PMT（組合管理團隊）、RMT（需求管理團隊）、RAT（需求分析團隊）以及PDT（產品開發(fā)團隊）等，這些團隊根據公司流程，以項目組方式跨部門運作，直接面對外部市場和客戶，對客戶需求最為了解，包括客戶短期和長期的需求，各種需求的優(yōu)先級關系等。這些團隊的成員來自公司不同職能部門。

良好的團隊運作，需要各職能部門密切配合來共同滿足客戶需求，這種配合是以前線（對研發(fā)體系就是上面提到的各個團隊）提供的需求為導向的。面對要解決的問題，需要后臺各職能部門主動協(xié)調溝通解決問題支撐前臺，而不是等前臺來協(xié)調和督促。

在PDT團隊運行之初，很多企業(yè)往往會有這樣的情況，職能部門認為PDT團隊的工作是額外多出來的工作，職能部門領導在工作安排的時候，優(yōu)先考慮部門的“本職工作”，然后才是PDT團隊的跨部門工作。如果公司高層領導在這個變革的關鍵時刻沒有明確導向，甚至持同樣的態(tài)度，PDT的運作就會舉步維艱。高層思想的轉變是核心問題，建議在IPD體系運作之初，全公司將對PDT的支持做為第一要務，從職能分配的角度將職能部門對PDT的支持做為各個部門優(yōu)先級最高的工作，凌駕于以前植根于很多管理者心目中的職能本職工作。

?

六. 前后臺的關系要變“推”為“拉”或“推拉結合”

?

“用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門?！?/span>

任正非在講話中提到的這個問題在很多企業(yè)同樣存在，尤其是前線人員積極性沒有被充分調動的時候。前線要靠后臺的推動才積極工作，甚至很多情況下是“推一下動一下”，如果后臺不推，工作就停下來。在“推”為主的工作模式下，正如文中所說，無用的流程、不出工的崗位，是看不清楚的。后臺往往會認為都在出力，都很忙，但實際上效果并不好。究其原因，后臺往往是以專業(yè)職能進行部門劃分，離一線較遠，對真實情況了解不夠和認識不足。沒有前線的拉力，后臺的推力方向很難一致也導致“推”的模式效率低下。在“推”的模式下，后臺管理人員既要力求掌握前線的情況，還要進行綜合分析，在此基礎上指揮作戰(zhàn)。失誤可能往往會比較多。

在“拉”或“推”和“拉”結合的模式下，前臺和后臺是互動的，這種互動是出于雙方的主動。在前臺主動“拉”的情況下，哪個后臺沒有使勁，沒有受力，很容易看出來，尤其是從PDT這個角度來看。這些部門和崗位在組織結構調整中要重點清理。按照任正非的的說法就是“拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高?！?/span>

?

七. 績效考核的重點在于目標和改進

?

? ? “我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。”

? ? ?“各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。”

對于績效考核指標，文中強調的是“人均效益提升改進平均線”，不是單純從絕對值來進行考核。不斷改進和提高，是績效管理的最終目的。對公司而言，不同的區(qū)域有不同的客戶關系基礎，不同的區(qū)域經濟發(fā)展水平不同，競爭格局不同；不同的產品/產品線成熟度也不相同。對個人而言，不同的人有不同的能力。所以，績效考核指標的設定，要針對相對值，而不是絕對值，重點在于改進和提高。

對于研發(fā)體系，無論對于職能部門還是PDT等跨部門團隊，績效考核的重點還是要針對具體的項目和工作任務，要看公司/產品線給你的目標是什么，要根據目標來考核。

?

參考：

? ? 1. ?任正非，2009年1月華為內部講話《讓聽得見炮聲的人來做決策》，來源為中國企業(yè)家雜志2009年3月；

? ? 2. ?木艮，2009年5月《“鐵三角”是如何煉成的》，來源為華為網站。