面對(duì)21世紀(jì)紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)的老總們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到高效研發(fā)體系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研發(fā)體系，總裁們?cè)诶砟睢⒃瓌t和思路上存在很多不系統(tǒng)、認(rèn)識(shí)模糊，甚至不正確的地方，對(duì)研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準(zhǔn)確的了解和把握。比如，很多企業(yè)高層認(rèn)為研發(fā)就是研發(fā)部門(mén)的事情，而沒(méi)有把研發(fā)當(dāng)作是企業(yè)的整體運(yùn)作；對(duì)產(chǎn)品成功片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)和人才的重要性，而忽視研發(fā)管理體系的長(zhǎng)期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃；只關(guān)注最終產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)；技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)混為一談，兩者沒(méi)有實(shí)現(xiàn)分離；等等。

　　當(dāng)然，絕大多數(shù)的老總長(zhǎng)期在商場(chǎng)上打拼，積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境具有深入的了解，尤其很多老總是搞研發(fā)出身的，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)也了如指掌。然而，時(shí)過(guò)境遷，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)并不是未來(lái)成功的有效向?qū)?。隨著市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)如何建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式，無(wú)疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。據(jù)漢捷的觀察，在中國(guó)估計(jì)有90%以上的企業(yè)總裁并不真正懂得現(xiàn)代的組織化、流程化和團(tuán)隊(duì)化的研發(fā)管理模式和方法。

　　所以，打造高效的研發(fā)體系，要從一把手開(kāi)始。

　　那么，一把手應(yīng)該怎么做？

　　首先，一把手必須帶頭學(xué)習(xí)和把握現(xiàn)代研發(fā)理念、模式和方法，了解企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，確定研發(fā)管理體系改進(jìn)的方向和目標(biāo)。在筆者與企業(yè)總裁們討論研發(fā)方面的問(wèn)題時(shí)，很多總裁往往只是一味抱怨研發(fā)效率低，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度總是滯后，質(zhì)量問(wèn)題不斷，等等，然后再懷念一番自己當(dāng)年如何帶領(lǐng)一班人搞產(chǎn)品的輝煌經(jīng)歷，談到如何解決問(wèn)題，無(wú)非是要求研發(fā)部門(mén)如何學(xué)習(xí)先進(jìn)的研發(fā)管理方法和工具（往往還會(huì)特別強(qiáng)調(diào)一下研發(fā)項(xiàng)目管理的方法），如何去監(jiān)控研發(fā)人員的各項(xiàng)工作。殊不知，首先需要，也是最需要更新理念和學(xué)習(xí)研發(fā)管理的往往是一把手自己。

　　談到這一點(diǎn)，也許很多總裁們會(huì)不服：如果說(shuō)我不懂研發(fā)管理，那么公司產(chǎn)品和技術(shù)為何有今天的成就呢？誠(chéng)然，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和初期發(fā)展的過(guò)程中，一把手直接推動(dòng)了企業(yè)的成功。但是初期的成功更多是靠創(chuàng)業(yè)者和員工的拼命努力和聰明才智，尤其是一把手的智慧（包括直覺(jué)），將來(lái)，企業(yè)要進(jìn)一步成長(zhǎng)，要做強(qiáng)做大，必須超越過(guò)去“游擊隊(duì)式”的運(yùn)作方式，建立“正規(guī)軍”的運(yùn)作模式。在研發(fā)方面，需要建立組織化的、團(tuán)隊(duì)化的研發(fā)管理體系。而體系的精髓和靈魂是理念和原則，試想：如果一把手對(duì)現(xiàn)代研發(fā)管理的理念和原則都不了解，或者僅停留在“市場(chǎng)導(dǎo)向”、“質(zhì)量至上”等這些抽象甚至模糊的認(rèn)識(shí)，那么，企業(yè)的研發(fā)工作怎么會(huì)有正確的指導(dǎo)思想呢？企業(yè)研發(fā)體系怎么會(huì)有靈魂呢？另一方面，現(xiàn)代研發(fā)管理體系非常關(guān)鍵的一點(diǎn)跨部門(mén)的一體化運(yùn)作，或者稱跨部門(mén)協(xié)同，這種跨部門(mén)的運(yùn)作光靠研發(fā)負(fù)責(zé)人的努力是不夠的，其實(shí)在職能化特征比較明顯的企業(yè)，研發(fā)負(fù)責(zé)人（包括研發(fā)副總）往往也不愿意去推動(dòng)跨部門(mén)的協(xié)同，因?yàn)榻Y(jié)果一般是吃力不討好。所以，一把手需要責(zé)無(wú)旁代地承擔(dān)起這一艱巨的任務(wù)，當(dāng)然，他先得理解跨部門(mén)協(xié)同的概念，特別是如何才能推動(dòng)跨部門(mén)運(yùn)作。

　　筆者多年來(lái)一直在講授“如何打造高效研發(fā)體系”和“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）”的課程，這兩門(mén)課程是專門(mén)為企業(yè)中高層開(kāi)設(shè)的研發(fā)管理方面的高端和整體性課程。遺憾的是我在很多企業(yè)講授這兩門(mén)課程時(shí)，大多數(shù)企業(yè)的一把手不會(huì)參加。而課程一結(jié)束時(shí)，研發(fā)主管們就會(huì)向我嘆氣：如果我們總裁能夠參加課程就好了，只要他通了，后面的事情就好辦了。

　　我們經(jīng)常對(duì)華為推行IPD的效果津津樂(lè)道。華為為什么從98年初就開(kāi)始推IPD？為什么推IPD會(huì)那么徹底？說(shuō)起來(lái)，也是機(jī)緣巧合，97年圣誕節(jié)華為總裁任正非訪問(wèn)IBM公司，當(dāng)時(shí)IBM的一位副總裁給任總一行講了一天IBM如何推行IPD。后來(lái)，任總回憶當(dāng)時(shí)的情形：“我身體不好，但一天聽(tīng)下來(lái)，覺(jué)得津津有味，一點(diǎn)都不覺(jué)得累”。從IBM考察回來(lái)后，華為立即行動(dòng)，推行IPD。在IBM，時(shí)任CEO郭士納強(qiáng)調(diào)：“我們準(zhǔn)備按照IPD來(lái)經(jīng)營(yíng)公司”。任正非也多次指出：“IPD關(guān)系到華為的生死存亡！”可見(jiàn)，正是因?yàn)槿A為一把手率先理解了象IPD這樣的現(xiàn)代研發(fā)管理理念和模式，才使得華為在國(guó)內(nèi)率先引進(jìn)和實(shí)施IPD，并不折不扣地推行，通過(guò)多年的努力，建立了具有國(guó)際水準(zhǔn)的研發(fā)體系。

　　在打造高效研發(fā)體系的過(guò)程中，一把手要做什么？具體來(lái)說(shuō)，需要扮演好五個(gè)方面的角色：

一、?宣貫研發(fā)理念和原則

　　通過(guò)學(xué)習(xí)和思考，一把手理解了先進(jìn)的研發(fā)管理思想和模式，進(jìn)而可以在研發(fā)部門(mén)或者第三方咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下，提煉和整理為公司的研發(fā)理念和研發(fā)管理原則，并通過(guò)多種形式在公司宣傳和貫徹，給企業(yè)的研發(fā)工作和研發(fā)體系建設(shè)提供思想和原則指導(dǎo)。

二、?制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

　　首先，一把手需要為公司確定產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景，其次，明確產(chǎn)品發(fā)展領(lǐng)域，制定產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，然后，指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)（主要是市場(chǎng)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)）制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略、規(guī)劃及路標(biāo)，并組織認(rèn)證、審批。

三、?做出及時(shí)、有效的研發(fā)決策

　　一把手需要負(fù)責(zé)組織立項(xiàng)決策和在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的決策評(píng)審。在IPD體系中，立項(xiàng)決策體現(xiàn)為審批并下發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（Charter），正式啟動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目。在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的決策評(píng)審，需要由一把手領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)跨部門(mén)的高層團(tuán)隊(duì)，確保及時(shí)做出有效的投資決策，即項(xiàng)目是繼續(xù)下去，還是終止，或是改變方向，對(duì)決定要繼續(xù)下去的項(xiàng)目，高層團(tuán)隊(duì)需要對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)并承諾項(xiàng)目所需要的資源，以有效推動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的跨部門(mén)運(yùn)作。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或者項(xiàng)目很多的情況下，這種決策也可以分層或者授權(quán)進(jìn)行。

四、?推動(dòng)研發(fā)體系的建設(shè)和優(yōu)化

　　盡管一把手不需要親自參與研發(fā)體系建設(shè)的細(xì)節(jié)工作，如流程和模板的設(shè)計(jì)，但研發(fā)體系的管理原則、管理模式和基本架構(gòu)是需要他參與確定的。另外，他需要推動(dòng)研發(fā)體系的實(shí)施和優(yōu)化，表達(dá)建立高效研發(fā)體系的決心和信心，對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān)控，及時(shí)掃除推行過(guò)程中的重大障礙。

五、?選拔并激勵(lì)研發(fā)人員

　　當(dāng)然，主管研發(fā)的高層和研發(fā)主管們需要擔(dān)負(fù)起選拔并激勵(lì)研發(fā)人員的責(zé)任，但是一把手在這方面的作用也至關(guān)重要。正如，韋爾奇指出：CEO首先是人事經(jīng)理，一把手在吸引和選拔企業(yè)關(guān)鍵的研發(fā)人員方面需要投入必要的精力和時(shí)間。從激勵(lì)的角度看，研發(fā)人員非?？粗毓臼欠裾嬲匾暫完P(guān)注他們，公司最高層是否理解他們的工作。如果一把手扮演好了前面四個(gè)角色，即具有先進(jìn)的研發(fā)思想、制定了前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃、做出了良好的決策、理解開(kāi)發(fā)過(guò)程，他無(wú)疑會(huì)真正贏得研發(fā)人員的尊重和信任。在這一前提下，一把手展現(xiàn)的公司產(chǎn)品和研發(fā)人員的發(fā)展前景才有說(shuō)服力和吸引力，輔之以必要的激勵(lì)政策和措施，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激情將得以煥發(fā)。