面對21世紀紛繁復雜的商業(yè)環(huán)境，中國企業(yè)的老總們越來越認識到高效研發(fā)體系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研發(fā)體系，總裁們在理念、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認識模糊，甚至不正確的地方，對研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準確的了解和把握。比如，很多企業(yè)高層認為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當作是企業(yè)的整體運作；對產(chǎn)品成功片面強調(diào)技術和人才的重要性，而忽視研發(fā)管理體系的長期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃；只關注最終產(chǎn)品的開發(fā)，不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺開發(fā)；技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混為一談，兩者沒有實現(xiàn)分離；等等。
當然，絕大多數(shù)的老總長期在商場上打拼，積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗，對產(chǎn)品的行業(yè)和市場環(huán)境具有深入的了解，尤其很多老總是搞研發(fā)出身的，對產(chǎn)品和技術也了如指掌。然而，時過境遷，過去的經(jīng)驗和認識并不是未來成功的有效向?qū)?。隨著市場、競爭和技術環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)如何建立適應現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式，無疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。據(jù)漢捷的觀察，在中國估計有90%以上的企業(yè)總裁并不真正懂得現(xiàn)代的組織化、流程化和團隊化的研發(fā)管理模式和方法。
所以，打造高效的研發(fā)體系，要從一把手開始。
那么，一把手應該怎么做？
首先，一把手必須帶頭學習和把握現(xiàn)代研發(fā)理念、模式和方法，了解企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀及存在的問題，確定研發(fā)管理體系改進的方向和目標。在筆者與企業(yè)總裁們討論研發(fā)方面的問題時，很多總裁往往只是一味抱怨研發(fā)效率低，產(chǎn)品開發(fā)進度總是滯后，質(zhì)量問題不斷，等等，然后再懷念一番自己當年如何帶領一班人搞產(chǎn)品的輝煌經(jīng)歷，談到如何解決問題，無非是要求研發(fā)部門如何學習先進的研發(fā)管理方法和工具（往往還會特別強調(diào)一下研發(fā)項目管理的方法），如何去監(jiān)控研發(fā)人員的各項工作。殊不知，首先需要，也是最需要更新理念和學習研發(fā)管理的往往是一把手自己。
談到這一點，也許很多總裁們會不服：如果說我不懂研發(fā)管理，那么公司產(chǎn)品和技術為何有今天的成就呢？誠然，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和初期發(fā)展的過程中，一把手直接推動了企業(yè)的成功。但是初期的成功更多是靠創(chuàng)業(yè)者和員工的拼命努力和聰明才智，尤其是一把手的智慧（包括直覺），將來，企業(yè)要進一步成長，要做強做大，必須超越過去“游擊隊式”的運作方式，建立“正規(guī)軍”的運作模式。在研發(fā)方面，需要建立組織化的、團隊化的研發(fā)管理體系。而體系的精髓和靈魂是理念和原則，試想：如果一把手對現(xiàn)代研發(fā)管理的理念和原則都不了解，或者僅停留在“市場導向”、“質(zhì)量至上”等這些抽象甚至模糊的認識，那么，企業(yè)的研發(fā)工作怎么會有正確的指導思想呢？企業(yè)研發(fā)體系怎么會有靈魂呢？另一方面，現(xiàn)代研發(fā)管理體系非常關鍵的一點跨部門的一體化運作，或者稱跨部門協(xié)同，這種跨部門的運作光靠研發(fā)負責人的努力是不夠的，其實在職能化特征比較明顯的企業(yè)，研發(fā)負責人（包括研發(fā)副總）往往也不愿意去推動跨部門的協(xié)同，因為結(jié)果一般是吃力不討好。所以，一把手需要責無旁代地承擔起這一艱巨的任務，當然，他先得理解跨部門協(xié)同的概念，特別是如何才能推動跨部門運作。
筆者多年來一直在講授“如何打造高效研發(fā)體系”和“集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）”的課程，這兩門課程是專門為企業(yè)中高層開設的研發(fā)管理方面的高端和整體性課程。遺憾的是我在很多企業(yè)講授這兩門課程時，大多數(shù)企業(yè)的一把手不會參加。而課程一結(jié)束時，研發(fā)主管們就會向我嘆氣：如果我們總裁能夠參加課程就好了，只要他通了，后面的事情就好辦了。
我們經(jīng)常對華為推行IPD的效果津津樂道。華為為什么從98年初就開始推IPD？為什么推IPD會那么徹底？說起來，也是機緣巧合，97年圣誕節(jié)華為總裁任正非訪問IBM公司，當時IBM的一位副總裁給任總一行講了一天IBM如何推行IPD。后來，任總回憶當時的情形：“我身體不好，但一天聽下來，覺得津津有味，一點都不覺得累”。從IBM考察回來后，華為立即行動，推行IPD。在IBM，時任CEO郭士納強調(diào)：“我們準備按照IPD來經(jīng)營公司”。任正非也多次指出：“IPD關系到華為的生死存亡！”可見，正是因為華為一把手率先理解了象IPD這樣的現(xiàn)代研發(fā)管理理念和模式，才使得華為在國內(nèi)率先引進和實施IPD，并不折不扣地推行，通過多年的努力，建立了具有國際水準的研發(fā)體系。
在打造高效研發(fā)體系的過程中，一把手要做什么？具體來說，需要扮演好五個方面的角色：
一、?宣貫研發(fā)理念和原則
通過學習和思考，一把手理解了先進的研發(fā)管理思想和模式，進而可以在研發(fā)部門或者第三方咨詢機構(gòu)的幫助下，提煉和整理為公司的研發(fā)理念和研發(fā)管理原則，并通過多種形式在公司宣傳和貫徹，給企業(yè)的研發(fā)工作和研發(fā)體系建設提供思想和原則指導。
二、?制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
首先，一把手需要為公司確定產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景，其次，明確產(chǎn)品發(fā)展領域，制定產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，然后，指導相關部門（主要是市場部門和研發(fā)部門）制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略、規(guī)劃及路標，并組織認證、審批。
三、?做出及時、有效的研發(fā)決策
一把手需要負責組織立項決策和在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審。在IPD體系中，立項決策體現(xiàn)為審批并下發(fā)項目任務書（Charter），正式啟動研發(fā)項目。在產(chǎn)品研發(fā)過程中的決策評審，需要由一把手領導一個跨部門的高層團隊，確保及時做出有效的投資決策，即項目是繼續(xù)下去，還是終止，或是改變方向，對決定要繼續(xù)下去的項目，高層團隊需要對項目團隊授權(quán)并承諾項目所需要的資源，以有效推動項目團隊的跨部門運作。當然，當企業(yè)規(guī)模較大或者項目很多的情況下，這種決策也可以分層或者授權(quán)進行。
四、?推動研發(fā)體系的建設和優(yōu)化
盡管一把手不需要親自參與研發(fā)體系建設的細節(jié)工作，如流程和模板的設計，但研發(fā)體系的管理原則、管理模式和基本架構(gòu)是需要他參與確定的。另外，他需要推動研發(fā)體系的實施和優(yōu)化，表達建立高效研發(fā)體系的決心和信心，對實施過程進行必要的監(jiān)控，及時掃除推行過程中的重大障礙。
五、?選拔并激勵研發(fā)人員
當然，主管研發(fā)的高層和研發(fā)主管們需要擔負起選拔并激勵研發(fā)人員的責任，但是一把手在這方面的作用也至關重要。正如，韋爾奇指出：CEO首先是人事經(jīng)理，一把手在吸引和選拔企業(yè)關鍵的研發(fā)人員方面需要投入必要的精力和時間。從激勵的角度看，研發(fā)人員非常看重公司是否真正重視和關注他們，公司最高層是否理解他們的工作。如果一把手扮演好了前面四個角色，即具有先進的研發(fā)思想、制定了前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃、做出了良好的決策、理解開發(fā)過程，他無疑會真正贏得研發(fā)人員的尊重和信任。在這一前提下，一把手展現(xiàn)的公司產(chǎn)品和研發(fā)人員的發(fā)展前景才有說服力和吸引力，輔之以必要的激勵政策和措施，研發(fā)團隊的激情將得以煥發(fā)。