美國(guó)PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯1986年在《PACE-Product And Cycle Excellence》一書(shū)中指出“正如制造是七、八十年代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵領(lǐng)域，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是九十年代乃至二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)?！苯裉炜磥?lái)，這不僅僅是個(gè)預(yù)測(cè)，而成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活生生的現(xiàn)實(shí)。

Ericsson一度是手機(jī)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，92年推出了當(dāng)時(shí)世界上最小的手機(jī)，此時(shí)的Nokia還是名不見(jiàn)經(jīng)傳。但是Nokia自96年以來(lái)加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，通過(guò)不斷推出一系列技術(shù)領(lǐng)先、款式新穎并不斷小型化的手機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)，終于成為在手機(jī)市場(chǎng)上的霸主。朗訊由于產(chǎn)品方向的失誤，一度陷入經(jīng)營(yíng)困境，裁員近50%。曾經(jīng)是中國(guó)家電龍頭的科龍公司，錯(cuò)誤地判斷企業(yè)面臨的根本經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，請(qǐng)來(lái)了“空降兵”抓公司的電子商務(wù)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)，而忽視了產(chǎn)品的創(chuàng)新和制造環(huán)節(jié)的重整，最終變成上市公司的虧損狀元，虧損額達(dá)15億元之巨。相反，美的集團(tuán)在重視營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，那怕在外觀上也不斷改進(jìn)，取得較好的經(jīng)營(yíng)效果。這樣的例子可以說(shuō)不勝枚舉，它們共同說(shuō)明了一點(diǎn)：那就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)的生命線。

中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始知道營(yíng)銷(xiāo)（Marketing & Sales）的重要性。許許多多的企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)或引進(jìn)一些產(chǎn)品，并通過(guò)艱苦的市場(chǎng)開(kāi)拓和銷(xiāo)售，取得了發(fā)展，形成了一定的規(guī)模。但很多企業(yè)開(kāi)始缺乏發(fā)展后勁了，幾年來(lái)規(guī)模不上不下了，甚至于出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑或陷入困境。當(dāng)然原因多種多樣，但不容忽視的一大主要原因是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上。一個(gè)典型的例子是中國(guó)彩電行業(yè)。2000年以來(lái)，彩電行業(yè)從過(guò)去的風(fēng)光無(wú)限，到行業(yè)整體虧損。究其原因，關(guān)鍵是缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，一味靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)。所以才會(huì)出現(xiàn)SONY在中國(guó)只銷(xiāo)售30萬(wàn)臺(tái)彩電，但獲利5億人民幣，讓我們每年銷(xiāo)售幾百萬(wàn)臺(tái)彩電的國(guó)內(nèi)廠家望塵莫及。

　　有一句話：過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)是失敗的根源。我覺(jué)得這句話不僅用在中國(guó)彩電行業(yè)很合適，而且也是很多中國(guó)企業(yè)的寫(xiě)照。過(guò)去，大家靠營(yíng)銷(xiāo)超前于別人，或者營(yíng)銷(xiāo)做得比別人好而取勝，然后老以為靠打廣告、建渠道、擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍一定能奏效，而對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就沒(méi)有那么對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)那么重視了，也不舍掉投入，從中國(guó)絕大部分企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)（R&D）投入遠(yuǎn)低于國(guó)外同行就可見(jiàn)一斑。殊不知，產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)和前提，如果沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品，再好的營(yíng)銷(xiāo)手段也只能取得短期效果。實(shí)際上，對(duì)于各方面都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，廣告?zhèn)鞑ネ荒軒?lái)負(fù)面的作業(yè)。另一方面，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，現(xiàn)在的企業(yè)都懂營(yíng)銷(xiāo)了，你會(huì)使的營(yíng)銷(xiāo)策略也好，營(yíng)銷(xiāo)工具也好，別人早會(huì)用了。所以，如果哪個(gè)企業(yè)及早意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，花大力氣投入技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝算就大了很多。

　　通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利，關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新滿足市場(chǎng)需求的能力，我認(rèn)為這應(yīng)該是企業(yè)尤其是高技術(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主線。最近，《人民日?qǐng)?bào)》刊登了一篇名為《昔日四強(qiáng)，今非昔比》的文章。記者分析了曾經(jīng)代表中國(guó)民族通信旗幟的“巨大中華”--巨龍、大唐、中興、華為，面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)差不多，起步差不多，但經(jīng)過(guò)三四年時(shí)間，華為、中興已遠(yuǎn)走在了前面，大唐還勉強(qiáng)可以，巨龍則幾乎退出了通信市場(chǎng)。而決定四家企業(yè)差距的最關(guān)鍵因素就是各自推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，而其背后支撐的是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的能力。

　　對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，人們常常祈求對(duì)未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和技術(shù)趨勢(shì)的把握。當(dāng)然，如果洞察行業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)先于對(duì)手開(kāi)發(fā)滿足未來(lái)需求的產(chǎn)品確實(shí)是重要的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。不幸的是，技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)總是難以捉摸。且看權(quán)威人士作的預(yù)測(cè)：

　　 “我認(rèn)為世界市場(chǎng)上有可能售出五臺(tái)計(jì)算機(jī)”?
　　　　　　　　　　　　　　　　-----IBM主席 托馬斯.沃特森 1943年

　　“無(wú)論對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)，640K內(nèi)存都足夠了”?
　　　　　　　　　　　　　　　　-----比爾.蓋茨 1981年

　　所以，要想在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上取得持續(xù)的成功，光祈求先見(jiàn)之明是行不通的，偶然依靠好的構(gòu)想（idea）領(lǐng)先于對(duì)手也只是暫時(shí)的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更為重要的是要建立一支實(shí)力雄厚的研發(fā)隊(duì)伍、一個(gè)深厚的技術(shù)平臺(tái)和一個(gè)科學(xué)、高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。有了這三個(gè)要素，企業(yè)才真正具有先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出領(lǐng)先產(chǎn)品的法寶。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)在技術(shù)或產(chǎn)品上領(lǐng)先，也可以很快趕上乃至超過(guò)。譬如，Netscape雖然率先推出了Navigator，但Microsoft依靠其強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，緊接著就推出了IE，并不斷改進(jìn)，并最終超過(guò)了Navigator。如果說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)勝利的利器，那么研發(fā)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)平臺(tái)和研發(fā)流程就是這一武器的三大支柱。?