美國PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯1986年在《PACE-Product And Cycle Excellence》一書中指出“正如制造是七、八十年代企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域，產(chǎn)品開發(fā)是九十年代乃至二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場(chǎng)?！苯裉炜磥?，這不僅僅是個(gè)預(yù)測(cè)，而成為了企業(yè)競爭活生生的現(xiàn)實(shí)。

Ericsson一度是手機(jī)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，92年推出了當(dāng)時(shí)世界上最小的手機(jī)，此時(shí)的Nokia還是名不見經(jīng)傳。但是Nokia自96年以來加快產(chǎn)品開發(fā)，通過不斷推出一系列技術(shù)領(lǐng)先、款式新穎并不斷小型化的手機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)，終于成為在手機(jī)市場(chǎng)上的霸主。朗訊由于產(chǎn)品方向的失誤，一度陷入經(jīng)營困境，裁員近50%。曾經(jīng)是中國家電龍頭的科龍公司，錯(cuò)誤地判斷企業(yè)面臨的根本經(jīng)營問題，請(qǐng)來了“空降兵”抓公司的電子商務(wù)戰(zhàn)略和營銷，而忽視了產(chǎn)品的創(chuàng)新和制造環(huán)節(jié)的重整，最終變成上市公司的虧損狀元，虧損額達(dá)15億元之巨。相反，美的集團(tuán)在重視營銷的同時(shí)，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，那怕在外觀上也不斷改進(jìn)，取得較好的經(jīng)營效果。這樣的例子可以說不勝枚舉，它們共同說明了一點(diǎn)：那就是產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的生命線。

中國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)了競爭，開始知道營銷（Marketing & Sales）的重要性。許許多多的企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開發(fā)或引進(jìn)一些產(chǎn)品，并通過艱苦的市場(chǎng)開拓和銷售，取得了發(fā)展，形成了一定的規(guī)模。但很多企業(yè)開始缺乏發(fā)展后勁了，幾年來規(guī)模不上不下了，甚至于出現(xiàn)業(yè)績下滑或陷入困境。當(dāng)然原因多種多樣，但不容忽視的一大主要原因是產(chǎn)品開發(fā)跟不上。一個(gè)典型的例子是中國彩電行業(yè)。2000年以來，彩電行業(yè)從過去的風(fēng)光無限，到行業(yè)整體虧損。究其原因，關(guān)鍵是缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，一味靠價(jià)格戰(zhàn)競爭。所以才會(huì)出現(xiàn)SONY在中國只銷售30萬臺(tái)彩電，但獲利5億人民幣，讓我們每年銷售幾百萬臺(tái)彩電的國內(nèi)廠家望塵莫及。

　　有一句話：過去成功的經(jīng)驗(yàn)是失敗的根源。我覺得這句話不僅用在中國彩電行業(yè)很合適，而且也是很多中國企業(yè)的寫照。過去，大家靠營銷超前于別人，或者營銷做得比別人好而取勝，然后老以為靠打廣告、建渠道、擴(kuò)大營銷隊(duì)伍一定能奏效，而對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)就沒有那么對(duì)待營銷那么重視了，也不舍掉投入，從中國絕大部分企業(yè)研究與開發(fā)（R&D）投入遠(yuǎn)低于國外同行就可見一斑。殊不知，產(chǎn)品是營銷的基礎(chǔ)和前提，如果沒有過硬的產(chǎn)品，再好的營銷手段也只能取得短期效果。實(shí)際上，對(duì)于各方面都不如競爭對(duì)手的產(chǎn)品，廣告?zhèn)鞑ネ荒軒碡?fù)面的作業(yè)。另一方面，通過市場(chǎng)競爭的洗禮，現(xiàn)在的企業(yè)都懂營銷了，你會(huì)使的營銷策略也好，營銷工具也好，別人早會(huì)用了。所以，如果哪個(gè)企業(yè)及早意識(shí)到這個(gè)問題，花大力氣投入技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，它在市場(chǎng)競爭中的勝算就大了很多。

　　通過產(chǎn)品開發(fā)贏得市場(chǎng)競爭的勝利，關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新滿足市場(chǎng)需求的能力，我認(rèn)為這應(yīng)該是企業(yè)尤其是高技術(shù)企業(yè)核心競爭力的主線。最近，《人民日?qǐng)?bào)》刊登了一篇名為《昔日四強(qiáng)，今非昔比》的文章。記者分析了曾經(jīng)代表中國民族通信旗幟的“巨大中華”--巨龍、大唐、中興、華為，面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)差不多，起步差不多，但經(jīng)過三四年時(shí)間，華為、中興已遠(yuǎn)走在了前面，大唐還勉強(qiáng)可以，巨龍則幾乎退出了通信市場(chǎng)。而決定四家企業(yè)差距的最關(guān)鍵因素就是各自推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，而其背后支撐的是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的能力。

　　對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)，人們常常祈求對(duì)未來市場(chǎng)預(yù)測(cè)和技術(shù)趨勢(shì)的把握。當(dāng)然，如果洞察行業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)先于對(duì)手開發(fā)滿足未來需求的產(chǎn)品確實(shí)是重要的產(chǎn)品開發(fā)策略。不幸的是，技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)總是難以捉摸。且看權(quán)威人士作的預(yù)測(cè)：

　　 “我認(rèn)為世界市場(chǎng)上有可能售出五臺(tái)計(jì)算機(jī)”?
　　　　　　　　　　　　　　　　-----IBM主席 托馬斯.沃特森 1943年

　　“無論對(duì)誰來說，640K內(nèi)存都足夠了”?
　　　　　　　　　　　　　　　　-----比爾.蓋茨 1981年

　　所以，要想在產(chǎn)品開發(fā)上取得持續(xù)的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構(gòu)想（idea）領(lǐng)先于對(duì)手也只是暫時(shí)的。對(duì)企業(yè)來說，更為重要的是要建立一支實(shí)力雄厚的研發(fā)隊(duì)伍、一個(gè)深厚的技術(shù)平臺(tái)和一個(gè)科學(xué)、高效率的產(chǎn)品開發(fā)流程。有了這三個(gè)要素，企業(yè)才真正具有先于競爭對(duì)手推出領(lǐng)先產(chǎn)品的法寶。即使競爭對(duì)手暫時(shí)在技術(shù)或產(chǎn)品上領(lǐng)先，也可以很快趕上乃至超過。譬如，Netscape雖然率先推出了Navigator，但Microsoft依靠其強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，緊接著就推出了IE，并不斷改進(jìn)，并最終超過了Navigator。如果說產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)獲取競爭勝利的利器，那么研發(fā)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)平臺(tái)和研發(fā)流程就是這一武器的三大支柱。?